成本管理毕业论文 第1篇
[摘要]为了保证工程项目的利润，成本管理在施工企业工程中的管理就成为了一个重要的工作。然而在施工企业工程成本管理中也存在着很多的问题，本文就针对施工企业工程成本管理中存在的问题进行探讨，并且提出控制成本的措施与对策，以提高企业综合经济效益。
[关键词]施工企业；工程；成本管理；问题；对策
随着市场竞争的日益加剧，施工企业在项目上所有的利润空间也越来越窄。为了提高施工企业在项目中的利润就只有对成本加以控制。
因此，施工企业在成本管理方面的要求也就越来越高，即在成本价格一定的情况下，争取最大的利润。
一、施工企业工程成本管理
施工企业工程的成本管理是在保证工程质量和工期等合同的前提下，对工程实施工程中的费用按照一定的规划进行使用，达到控制成本、实现目标利润的一种科学的管理方法。工程项目的成本管理的管理对象只针对一个项目工程，在所管理的工程项目结束后本次成本管理的使命也结束了。而在施工期间，项目的成本是否降低了、是否达到了预期的目标利润等都是施工企业成本管理的重要问题。而为了达到这些目标，在成本管理的过程中不仅要做好成本的控制，还要根据其确定原则与计算方法进行仔细的核算。
工程项目成本管理的确定原则包括及时性和实时性原则、先进性和激励性原则。而在对工程项目的目标成本进行计算时应该将各部分进行细化分解，对各部分的成本都有一个比较详细的了解，具体要做到以下几个方面：
1）根据施工图纸、施工组织设计文件、招标及合同等文件对工程项目进行分部分项的细化，并对各部分成本进行计算。
2）根据公司有关成本管理的规定、施工平面图以及施工进度表对各个项目的费用进行分解细化。
3）对其他特殊的费用单独列出清单。
二、施工企业工程成本管理中存在的问题
在施工企业工程成本管理的过程中难免会存在着各式各样的问题，但是我们应该在管理的过程中去发现问题并且提出解决方法，还应在以后的管理过程中实施提出的措施。下面将对管理过程中存在的问题进行分析。
（一）缺乏成本竞争意识，市场应变能力差随着市场竞争越来越激烈，很多的施工企业就盲目的接揽任务，然而完全没有重视施工的成本问题。而这样只会使得企业陷入越干越亏的境地，甚至使企业背上沉重的包袱，并且可能危及施工企业的发展。
而这样的状况就是由于企业对市场缺乏调查以及没有成本竞争意识所造成的。
（二）成本管理在企业中的地位严重削弱很多的施工企业在进行成本管理时，总是认为在施工之前将目标成本核算好后就没有什么问题了。另外，一些施工企业将成本管理的责任归咎与项目管理主管和财务人员，而其他的人员也是各司其职，看上去分工明确并没有什么问题，但是有的时候施工人员为了赶进度而自作主张增加施工人员，从而造成成本的增加。由此可见，成本管理是需要整个项目中的工作人员的配合，而且企业应该对这样的现象加以重视，从而才能达到节约成本的目的。
（三）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制正如上面所说，施工企业在不重视成本管理的情况下一些施工管理者就会在赶进度时自作主张的增加施工人员，然而却不考虑成本问题。造成这样的问题是因为施工企业没有一个责权利相结合的'奖励机制，从而影响员工的积极性，甚至对成本管理带来不可估量的损失。
（四）缺乏风险防范意识和竞争机制在施工企业进行招投标时其成本的计算是由政府建设行政部门根据社会的平均水平进行计算的，然而这样的价格并不能代表企业的真正水平。而这样就可能造成施工企业的亏损。这也是由于企业缺乏风险防范意识与竞争机制造成的。
（五）成本核算体制不适应市场且管理方法落后一般的施工企业的成本管理都是根据财务部门的决算报告进行管理的。而在这样的管理模式中就不能事前预测与过程监控，仅仅是对一些所需材料进行成本核算。而这样就会使成本在一部分工程完成后或是整个工程完成后才能反映出来，而这样也就会造成无法挽回的损失。
三、施工企业工程管理的对策分析
在面临成本管理的问题时进行分析并提出了一下几点对策：
（一）加强成本竞争意识，适应市场在接任务之前的成本核算是非常重要的一步，而这需要企业对成本竞争有一个到位的认识。从而避免企业的亏损以及增强对市场的适应能力。
（二）巩固企业成本管理地位，对项目进行分层管理成本管理是施工企业进行一个项目施工中关键部分，首先就必须对成本管理在施工企业中的地位进行巩固。除此之外，为了避免在施工完成后才发现实际使用成本超过了预算成本，可以将整个项目进行分部分项的细分工作，然后对所分出来的每个部分分别进行成本管理。在对每一个小的部分进行成本管理时，施工之前应该对其小部分的成本进行核算，然后在施工的过程中也应该尽量的对成本进行控制，从而避免施工完成后发现超出预期成本的现象。
（三）建立责权利相结合的奖励体制与竞争体制首先应该建立健全的竞争体制，并且加强风险防范意识。建立竞争体制是为了在招投标之前根据企业的情况对项目进行成本核算，确定不会造成亏损才能投标。而建立一个责权利的奖励体制就是为了提高员工工作的积极性，做到奖罚分明。
四、结语
成本管理是施工企业控制成本获得最大利润的关键，这不仅需要管理人员的用心，还需要整个项目的工作人员的相互配合，而且还必须有企业的重视与好的管理方法。
成本管理毕业论文 第2篇
【摘 要】 本文以神东煤炭集团成本管理的几种模式为重点，即全面预算管理、班组核算、精益分析和五型绩效考核，详细论述了这些模式在神东煤炭集团的应用及发挥的效果，构建了神东成本管理的新模式。
关键词 成本管理 全面预算 班组核算
中央经济会议上强调，20xx年的我国五大任务就是去产能、去库存、去杠杆降成本、补短板，即三去一将一补。为了贯彻落实中央政策精神，神华集团成立了“化解煤炭过剩产能实现脱困发展”领导小组，研究、制定、落实化解煤炭过剩产能方案，继续推进去产能、去库存、降成本工作，发挥央企的带头作用，履行央企的社会责任。在去产能方面，20xx年以来，神华集团认真落实国家要求，主动限产减产，陆续关闭了12处生产能耗高、煤质不环保、安全隐患多、经营成本高的煤矿，关闭产能940万吨；对部分煤矿采取停产、限产措施，压缩了下属4家煤炭公司近10个煤矿的产能，两年累计减产9500万吨，煤炭销售两年合计减少超过亿吨。在转型升级方面，提出了“一二四五”清洁能源发展战略，积极倡导煤炭生产绿色化、煤炭消费清洁化，在消费革命上贯彻节能减排和清洁环保的方针，在生产革命上坚持提供绿色能源。把煤炭变为清洁的能源和资源，全方位探索煤炭清洁生产、利用和转化的发展路径，探索煤炭行业的转型升级之路。在降成本方面，神华集团自我加压，主动承诺，各板块公司成本下降5%，人员只减不增，管理费用严格控制，严控投资项目。
神东煤炭集团作为神华集团最大的煤炭生产企业，坚决执行神华集团的各项战略方针，积极落实集团降本增效的方针，将“可控成本同比下降5%”作为公司奋斗目标。为此神东煤炭集团在产量受限的条件下，深挖内部潜力，通过加强成本管理，以全面预算管理为抓手，以班组核算为基础，以精益化成本分析为核心，以五型绩效考核为落脚点，构建了全方位的成本管理新模式。
一、成本管理的概念
成本管理是指企业经营活动中各项成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等管理行为的总称。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，对于提高企业综合竞争力，对企业可持续性发展有重大意义。成本管理的基本环节由成本规划、成本核算、成本管控和绩效考评四部分组成。
（1）成本规划是对成本管理的策划和战略，为具体的成本管理提出要求和方法，指导企业在成本管理的战略方向。
（2）成本核算是通过整合企业经营数据，运用成本计算方式，为企业提供相应成本经营数据。
（3）成本管控是通过成本核算提供的有效信息，采取管控手段，对企业成本加以控制改善，从而达到降本增效的目的。
（4）绩效考评是对成本管控效果的评估，通过设定考评目标，起到激励全员参与成本改善和提升的作用。
二、神东煤炭集团成本管理具体做法
（一）构建全面预算系统及体系
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
神东煤炭集团基于现代化的信息技术手段为基础，构建了一套全面覆盖矿井单位、专业化服务单位、后勤服务单位和法人单位的全面预算管理系统，将预算职能固化进系统内，以业务量为基础，以定额为支撑，对预算进行编制，提高了预算的准确性和指导性。该系统梳理了材料、矿务工程、费用等定额，统一了各单位费用计算基础、标准，克服了预算审核的主观性。改变了单一预算体制，建立多维预算体系，充分体现了组织、管理、业务、成本费用等关键要素，打破传统二维预算思路。系统中建立了组织机构、成本要素等13个维度。多维度预算体系的建立，使得预算内容更加丰富，分析角度更加全面，成本管理更加精细，为日常管控和决策提供更有力的支持。
（二）加强班组管理，細化班组核算
班组是企业中的'最基层组织，是位于生产经营最前沿的基本单位，它既是创造财富的基础环节，也是各项物料的直接消耗环节。企业的经营发展战略、方针目标和工作任务，最终要靠每一个班组乃至班组中的每个成员来落实。班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。
班组核算作为精益化管理的基础，从控制班组材料消耗入手，其主要目的是通过班组核算，逐步探索出经营管理与生产实践的有效结合方式，使经营与生产形成有机的运作体系，促进企业管理水平的提高。建立起材料消耗与职工部分收益浮动挂钩的机制，以调动职工的积极性，确保班组核算在生产线得以顺利实施。
为此，神东煤炭集团结合煤矿班组管理特点，与内蒙古科技大学联合开发了班组核算系统，将人员考勤、材料领用及管理、单车核算、掘进管理、综采管理、工作量考核等都融入系统，提升了矿井精细化管理水平，起到了节支降耗的效果。
为了确保班组核算系统的推广和应用，神东煤炭集团制定了一系列相关制度，包括《煤矿班组核算管理制度》、《区队班组核算管理制度、》《库存管理制度》、《材料领用制度》、《月度材料消耗分析报告制度》、《材料节超分配制度》、《修旧利废奖励制度》、《合理化建议奖励制度》，有效保障了系统的落地，班组核算的推广，既为煤矿精细化管理、降本增效提供了有效的数据分析基础，又可以通过奖励提高职工的待遇，激发了职工工作的积极性。
可以说，班组核算模式的推广，班组核算系统的应用，是神东成本管理的一大亮点，为神东创建规模化生产、集约化经营、专业化服务的神东管理模式奠定了坚实的基础。
（三）依托大数据，实现成本精益化分析
神东煤炭集团作为拥有14个现代化矿井、834亿资产、2亿吨煤炭产量的特大型煤炭企业，通过大规模的投入和开发，建成了ERP系统，开发了智能数字矿山系统、外购煤系统、洗选系统等一大批生产、管理信息化系统，积累了数量庞大的数据，基于此，神东财务人员构建了精益财务分析系统。endprint
神东财务精益评价体系由十大评价因素与四大评价方法构成，以生产经营管理流程为主线，将整个生产经营过程中的生产计划、生产准备、组织管理、人力资源、预算管理、资产管理、成本费用、资金管理、信息化建设以及经营业绩分析全部纳入评价体系。整个体系以价值创造为统领，以业务管理流程为指引，以目标责任落地为原则，最终形成以生产运营看现状、日常管理观动因为一体的全面评价体系。
评价体系在对十大价值驱动因素的评价过程中以公司业务实际为出发点，综合应用制度评价、业务指标评价、绩效考核评价以及参数定额评价等评价方法，通过多维分析对于各事项的业务执行与责任落实情况进行全面评价。每个评价方法所侧重的领域既是公司进行自我测评的关注要点，也是公司实现经营管理水平全面提升中的方向指引。
为促进上述体系的落实执行，神东集团在财务核算体系上实现了八个方面的统一：
1、统一以商品煤进行成本核算；
2、资金实行由公司统一下达计划，统一实行招投标，统一组织实施和验工计价，统一进行结算；
3、对所有基建项目实行项目管理，基建资金统一由公司核算和管理；
4、物资实行统一采购，统一配送，统一仓储，统一核算；
5、统一全公司包括会计凭证、会计帐簿、会计报表、各类备查帐、统计台帐等在内的会计基础资料；
6、统一会计科目的编码、核算内容以及财务报告的填报与披露；
7、统一全公司生产业务、基建业务的核算流程及国际准则下会计报告的编制流程；
8、对全公司使用的发票及各类有价票证实行集中统一管理。
通过这些标准化流程和做法的统一，确保了神东各矿井单位及各輔助单位，行为方式的一致，确保了数据的完整，为构建大数据分析提供了良好的平台和基础。
基于此，神东建立了银企直联系统，实现了资金支付的网上支付和统一支付，大大提高了资金支付效率，确保了资金支付安全；构建了全生命周期管理资产的EAM系统，对全集团资产进行了统一的管理和调配，优化了资产配置结构，提高了资产使用效率，确保了资产的完好；形成了经济本质安全体系，进一步完善重要业务活动和关键业务环节的财务内部控制制度，统一公司货币资金、实物资产、对外投资、采购与付款、销售与收款、担保等经济业务的会计控制制度，努力构建经济安全的堤坝，切实有效防范经济风险。
（四）一体化运营
1.围绕全年商品煤生产任务，坚持“生产科学化、组织合理化、利润最大化”的原则，按照矿井核定能力组织好下半年的生产和外运工作。详细测算各矿井经济效益，深入研究生产组织方式，合理安排月度生产作业计划。以满足市场需求和价格变化为指导，最大化组织煤质好、效益高的矿井生产，力争达到核定能力；合理压缩煤质差、成本高的矿井产量，确保生产组织科学合理，生产运营均衡有序。
2.加强与集团和产运销系统的沟通协调，及时准确研判市场形势，提前掌握市场变化、价格走向、煤种流向，以及铁路外运和港口场存情况，优先组织高效益矿井、站点装车外运。强化生产调运和经营分析，指导矿井科学合理组织生产，实现生产组织效益最大化。加强煤质现场管控，优化产品结构，最大限度地生产适销对路的产品，确保集团效益最大化。
3.在不超核定能力的情况下全力挖掘矿井产能，确保两级公司效益最大化。
4.不断提高商品煤质量，确保实现年初提质增效目标。根据集团下达的月度商品煤计划，组织矿井、洗煤厂及相关业务部门，详细制定各矿井提高煤质的优化生产组织方案，并严格执行落实，稳步提高商品煤质量。
5.及时调整矿井产量和煤种结构，优先向边际效益大的流向安排煤源，最大限度发挥中心区矿井的作用，增加收入。继续实施分时段生产、集中入洗低热值原煤、多煤种产品分仓存储和灵活配装外运等措施，稳定商品煤质量。开发洁净煤系列产品，拓展布尔台、石圪台、补连塔等生产矿点，形成月产200万吨以上的生产规模，提高块煤、特低灰等高效益煤种产量，挖掘新的利润增长点。及时调整产品结构，减少区内销售，细化自产和外购边际效益测算和分析，加大高利润矿井生产和畅销煤种的采购，增加吨煤利润。
（五）五型企业考核扎实有效落地
神东煤炭集团五型企业考核是指本质安全型、质量效益型、和谐发展型、科技创新型、资源节约型。每个指标之中又具体分为若干小项，如质量效益型之中又包括商品煤产量、可控成本、完全成本、利润、发热量等指标。神东煤炭集团将生产计划、利润等指标，又通过建立四级绩效考评模式，即公司-矿、矿-区队、区队-班组、班组-员工，将指标层层分解，落实到人，营造全员绩效管理氛围，实施公平、公正、公开的收入分配制度，做到人人身上有指标，每个岗位有考核，全面提高职工职业素质，提升矿井基础管理水平。
为了实现考核的便利化、公平化，神东煤炭集团将信息化建设扩大到生产经营各个领域，推进到区队、班组每个单元，实现矿井管理信息化，构建了五型企业考评系统。
通过科学合理的运用基层单位五型绩效考核系统，实现了区队对员工的考勤记录、培训记录、工作任务等实时考核，并及时进行公示，激励员工提高工作效率。矿井对区队也按五型绩效标准定期进行考核，制定达标标准，考核得分与当月工资挂钩。通过考核，能够不断发现问题，并能使区队及时整改工作中存在的问题，促进矿井整体工作的提高，促进企业与员工的共同成长，最后达到双赢的目标。
考核的目标是公平的分配劳动所得，如何保证煤矿一线工人多劳多得，避免管理人员挤占工人工资，神东煤炭集团通过制定规定，在系统中进行了固化。区队工资施行切块管理，即从区队工资总额中将管理人员工资总额分出去，剩下即为班组可分配工资总额。从班组可分配工资总额减去班组固定费用（年功工资、夜班津贴、入井津贴、部门内部奖罚等）即为班组切块工资总基数，本班组考核后工资即为班组切块工资总基数与本班组考核得分权重的乘积。endprint
员工绩效考核采用直线式考核。区队员工由跟班队干部和班组长进行考核；班组长由跟班副队长考核，单位副职、技术员、其他非班组人员由正职进行考核，正职由机关部门和矿领导进行180度考核。机关员工均由部门负责人进行考核，部门负责人由矿领导进行考核。
每日由考核人员对每位员工当日的工作绩效进行考核并公布，次月初的1-3日由本单位绩效管理工作领导小组组织对所有员工的工作绩效的结果进行整理，公布整体打分排名。4-5日向员工本人反馈考核结果，制定C级员工的改进措施，和员工进行面谈沟通。
这样基本保证了神东煤炭集团的薪酬分配政策，即薪酬向生产一线倾斜、向创造价值最大的员工倾斜，充分保障员工多劳多得，公平公正。
三、实施成本管理带来的效果
神东煤炭集团通过创新成本管理模式，推广应用全面预算管理系统，从源头控制预算的随意性和人为性，过程中有效应用班组核算系统，堵塞“跑冒滴漏”的现象，实现矿井单位的精益化管理，将每位员工作为成本中心进行管控，有效控制了成本的增长，通过大数据精益化财务分析平台的搭建，实现了事后对成本等相关数据的深入分析和挖掘，为管理层提供了有用的数据和信息，支撑了公司的科学决策和运营；科学利用五型绩效考评体系和系统，将指标分解到人，激发了全体员工干事创业的激情和热情，也为职工获得应得的汇报提供了科学、客观的评价体系和平台。
通过以上成本管理模式的综合分析和应用，神东煤炭集团积极采取措施，将本增效：一是采取对外转让、内部调剂租赁等方式盘活清理实物资产，降低管理成本、提高使用效率。二是利用B2B交易等平台，共享闲置材料和设备，节约购置资金4000多万元；三是处置低效无效设备，调剂资金1037万元；四是扩大物资寄售范围，提高库存物资综合利用率，降低库存亿元。
【参考文献】
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成本管理毕业论文 第3篇
摘要：
在软件开发所具有的特殊性决定在其成本控制过程中也具有一定的特殊性，而怎样应用其所具有特殊性做好软件开发成本控制，在信息产业相关领域的成本管理中是一个重要的课题。基于此，本文主要对软件开发的项目成本中存在的影响因素进行分析，探讨软件开发的成本控制措施。
关键词：
软件开发 成本控制 对策
与传统的产品生产及工程项目等相比较，软件的开发项目具有的特殊性较为典型。其在研制过程中和生产密不可分，而产品的成功研制代表产品的生产能够基本实现，所以在软件的开发项目中，其整个开发过程都可作为设计的过程，无需投入大量物质资源，主要的核心为人力资源，并且软件开发产品主要以技术文档及程序代码为主，并无其他物质成果。此外，软件产品是一种纯知识的产品，在开发的进度与质量中难以估计与度量，并且难以预测与保证生产效率，从而使得软件开发的复杂性加大，导致难以预见与控制各种风险。
一、软件的开发项目的成本组成和影响的因素
（一）软件的开发项目成本组成
在软件开发中，其项目的成本一般由下列几个方面所组成：①人力资源的成本：主要是相关项目人员成本开销，其包含项目成员的工薪、红利与外包合同工作人员、临时雇用人员的薪酬与加班费用等；②资产类的成本：也就是资产的购置成本，指的是产生或者形成的项目交付物中所需使用的有形资产等，其包含计算的硬件与软件、网络设施、安装工具、外部及电信设备等；③管理的费用：主要用在项目的环境维护中，并保证项目在完工时所支出成本，其包含办公室的供应、房屋的租金与设备及支持服务等；④项目的特别支出费用：指的是在项目实施过程中及完工时成本支出，其包含准备费用及培训费用等。
（二）影响软件开发项目成本的主要因素
1.项目的质量对于成本所带来的影响
通常情况下，项目的质量主要从质量的保证措施与质量的故障维护两个方面分别对成本起影响作用。在排除产品的故障与确保产品恢复功能时产生的费用所形成的成本，以及提高产品的质量时产生的费用所形成的成本两者之间具有互相矛盾与反比的关系，项目的质量越差，在前期所投入的故障排除成本就越低，而因质量的不合格所造成的损失就越大，从而增加了维护成本；与之相对，项目的质量越高，出现的故障越少，前期所投入的故障排除成本提高，那么后期的维护成本也就随之降低。
2.项目的工期对于成本所带来的影响
在软件的开发项目中，工期长短对于项目成本具有很大的影响，主要体现在：项目经理部门为确保工期所需措施费用，若工期缩短，则需要投入更多技术更好的成员或者团队，并且需要投入更为密集的硬性成本，增加了直接成本；而由于工期的延误而造成的业主索赔等成本，也可以称之为工期的成本损失。
3.人力资源对于成本所带来的影响
对于软件开发的成本控制，人力资源是其重要的影响因素，对于高技能与高素质的工作人员来说，其人力资源的成本较高，在工作效率与工期长短及产品质量中所占据的优势就更为明显，并且在总体上可降低企业的成本；对于一些技能与素质还有待提高的人员，会在一定程度上延长工期，降低工作效率，甚至需要雇用更多工作人员，从而增加了成本。
4.价格对于成本所带来的影响
市场上人力资源与硬件软件价值对于成本也会产生直接的影响，并且对于项目成本的估算影响比较大。
二、软件开发的项目成本在控制过程中所存在的问题
（一）项目成本的管理问题
许多企业在当前软件开发的成本管理中没有将权责利三者很好的结合起来，对项目成本的管理责任只推到成本管理的主管身上，使得难以完善成本管理的体系，造成项目成本难以管理。
（二）项目人员的意识问题
现阶段软件开发人员虽然大部分具有软件开发的专业技术，但是其大多数缺乏相应的经济观念，对于成本控制的意识较为淡薄，尤其是一些没有单独核算项目的'企业，其项目经理更偏重技术而不是管理，通常只是简单把项目的成本管理责任归到财务部门中。
（三）质量成本的控制问题
质量成本指的是为了提高与确保软件的质量而产生的所有必要费用，以及由于没达到质量的标准所遭到的经济损失。我国的软件企业长期以来都无法充分的认识到成本与质量质检的关系，其是辨证统一的，但是往往习惯将质量与成本相对立，片面的追求效益而忽视了质量，却因质量不达标而又支出额外的成本，不但会增加成本的支出，还会对企业的信誉造成严重影响。
（四）工期成本的控制问题
工期成本指的是为了实现项目的工期目标所采取的相关对策时产生的费用，在项目管理中工期目的是其重要的目标之一，企业是否能够完成合同的工期是引起成本变化的关键因素。虽然当前软件企业对于项目的工期与明确要求，而在工期和成本之间的关系中却很少深入探讨，并且不够重视工期的成本问题，使得在认识上存在误区，认为越早完工越好，甚至一些企业盲目赶工期，使得项目的额外成本增加。
（五）风险成本的控制问题
在软件开发中，风险成本指的是项目不确定引发的项目风险，并在对其成本进行管理的过程中，对于项目的风险与潜在风险甚少考虑。使得一旦出现风险，就对项目成本产生严重冲击。
三、软件开发的项目成本主要控制对策
（一）构建责权利结合的成本控制机制
成本计划的编制与下达成本的控制指标，是成本指标考核中一个重要的依据，对于每一个部门与个人的工作范围与工作职责明确界定，并给予相应权利，做到赏罚并行，能够有效的构建责权利结合的成本控制机制，并在这个机制中层层落实责任担负方，从而对形成完整的成本控制机制，并有效的控制成本具有重要意义。
（二）强化项目过程的管控，加大成本控制力度
首先，软件开发企业要加强决策阶段成本的控制，决策阶段指的是企业最终选择的经营方向，其在软件成本的成本管理中是第一个环节也是核心环节，在此阶段对于成本的控制关键是要在决策之前对市场进行科学深入的分析与调研。 其次，加强在软件开发的需求整理与分析确认的成本控制，其中，需求管理是指市场营销人员按照高管对市场的决策所提出的具体产品或项目原始需求；而需求分析指的是技术人员分析市场的需求，评估市场的可实现性和实现的难度及大概的工时等，从而提交出相关的需求报告，最后有市场的经营部门确认。
第三，提高软件开发阶段的成本管理与控制力度，在开发阶段中成本指的是需求确定，并在划清具体开发成本的管理问题上，引入最大的可控制的成本概念。
第四，强化软件开发的需求变更，对其成本进行科学管控，需求变更是指开发的过程当中，因市场部门需求的改变而造成的成本加大由此采取的控制对策，其关键是对每一个变更的步骤有效跟踪，并严格的核算每一次变更时所需工时等，做好相关评估，从而明确需求变更存在的风险，分析其必要性，促进成本的管理。
（三）加强各个要素的成本控制
正确的处理在质量成本中各个要素之间的管理，加强其成本控制，也就是处理好预防费用、质量损失及检验费用等关系，通过科学规范与先进合理的对策，在保证质量满足设计要求的基础上，尽量降低软件开发的项目成本。并且需要正确的处理好成本和工期之前的关系，加强在工期中成本的控制；凸显人力资源在成本控制中的核心地位，强化人力的成本控制等，原因是人力资源是成本控制的核心关键，工期成本与质量成本都需要归结到人力资源的管理成本中，并尽可能的降低人均成本支出，从而加大企业的经济效益。
（四）提高对成本动态控制的效率
软件开发的项目成本在动态管理的过程中必须根据企业发展的实际情况与项目具体要求，通过企业即定资源的利用，在确保项目进度与质量满足客户要求的基础上，对软件开发的项目成本实施有效的跟踪、组织、分析、实施、控制及考核等一系列管理过程。通过这个过程可以有效地降低项目的成本，提高利润。而成本动态控制主要包括资源的计划、成本的估算、预算及控制等，在这个过程中必须根据企业的实际情况，从而满足成本动态控制的要求。
四、结束语
在软件开发过程中对其项目成本的控制具有显著的特点，其与传统成本控制有所区别，软件企业的管理主要以项目的管理为主，并在项目管理的过程中有效地控制成本。因此，深入的了解在软件开发的项目成本中所具有的特点，不断加强对软件项目的开发成本控制，从而不断地提高企业在项目管理与成本管理中的管理水平，进一步增强企业竞争力，进而促进企业的高效发展。
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成本管理毕业论文 第4篇
一、新时期企业全面预算管理成本控制的途径
在新的时期，企业发展迎来了新的春天，同时也强调企业强化内部控制的重要性。基于企业资本论而言，无论是药品的研发创新，还是生产、销售，都是企业资金不同形态下的流通，而对于资金形态的全面预算管理即成本控制。于是，全面预算管理对于企业而言，具有十分显著的内在需求。就当前企业预算管理的内在需求而言，其成本控制的途径主要在于以下几个方面。
（一）成本项目控制
在企业的生产过程中，直接人工费、材料费以及制造费用都属于成本项目。企业需要对项目进行全面的控制，进而最大程度的实现成本的有效控制。
（1）直接材料费控制。在企业的生产、运输及库存的过程中，都伴随有直接费用，其中主要有材料的采购、运输储存、消耗等。从实际而言，这一项目的成本控制，可基于材料的各环节注意控制；诸如，在企业的实际生产方面，可以通过高标准生产，以实现企业商品的高合格率。这是企业发展的需求，也是成本控制的重要目的；
（2）直接人工费控制。人工成本控制是成本控制的主要内容，在实际的控制操作中，主要通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。此外，建立完善的职工绩效管理制度，并有效地与人工成本控制相结合，不仅提高了人工成本控制的有效性，而且基于奖励提高了工人的积极性。
（3）制造费用控制。在该环节的控制中，主要基于生产方式的改进，一减少制造费用的支出。所以，对于生产设备的维护、生产技术的优化等，都是制造成本控制中的重要内容，需要全面而有效的狠抓落实。例如，企业作为连续式生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤最终形成产品。对于这类企业，应依据各类步骤成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，实现有效的目标成本控制。具体实例：企业A生产的B产品符合连续式生产的特点，需要三个工序之后形成成品。现假定B成品的目标成本为120,000元。如表1所示，是各步骤成本项目并调整后的资料。因此，要求将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。在进行目标成本分解之后，相应的结果如表2所示。从表2可以知道，各工序的目标成为分别为918000元和108000元。并且，从表2也有效的反映出各工序下，各成本项目的目标成本构成情况。这样一来，有助于成本项目的分析及控制，契合企业成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程长效机制
建立完善的控制流程长效机制，是企业成本控制的内在需求，也是确保成本控制效果的重要基础。长效机制的建立，是基于企业可持续发展战略下的考虑。多元化的市场环境下，需要企业建立控制流程的长效机制，夯实企业发展的基础。从实际情况而言，新时期企业成本控制流程长效机制的建立，关键在于以下两点：1.采用责任机制。在建立责任机制之前，需要对成本分部门进行有效的逆向分解。于是，对于逆向分解好的成本控制工作，再进行合理的工作分派，进而有效的形成责任中心。无论是对于部门，还是对于企业个人，都需要进行成本监管。此外，基于企业责任机制，进一步完善相应的奖励机制，不仅从本质上优化企业内部控制，而且增加了企业职工的积极性，实现预算指标分解与全面预算的有机结合。2.建立任务小组制度。为确保责任制度的有效执行，需建立任务小组制度，对成本控制进行有效监督。任务小组的建立旨在进一步强化与各部门及个人的联系，负责小范围的成员监督，进而实现主动状态下的成本控制。建立任务小组制度，提高了对个人的监督管理，是规范各方行为的重要基础。
（三）成本控制中的质量控制
在企业的成本控制中，注重质量控制既是企业确保质量的必然需求，也是成本控制的重要内容。成本控制的有效性不仅仅在于成本降低多少，而且在于通过生产方式、技术等的改进，提高生产效率、保证生产质量，最大程度的减少企业生产中的浪费。此外，对于现代企业而言，成本控制的关键点也在于进一步建立系统化的成本控制体系，实现成本控制的科学化。对此，在成本控制的措施中，尤其是在生产工艺、原材料质量以及产品质量检查等环节，应在一定程度上注重资金的倾斜。这是因为，在原材料采购、生产工艺等环节实行严格的成本控制，在很大程度上影响了原材料质量的保障，而且容易造成相关人员偷工减料等行为的发生，这反而不利于企业的`战略性发展。所以，在企业可持续发展的过程中，为确保企业长期经济效益的获取，在原材料采购等环节进行资金配置的适当倾斜是必需的，也是企业在成本控制中实现经济效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念
企业实现低成本、高利润，是全面预算的目的，这就强调战略目标导向性的重要性，对于各环节的预算实现全面而有效的监督管理。所以，在实际的管理中，应强化各部门之间的沟通，并基于数字化管理，落实各部门之间的协调配合。与此同时，在管理的过程中，要科学合理的运用考核机制，在确保人力资源有效管理的基础之上，实现人力资源开发与利用的最大效率化。此外，对于企业的奖惩机制而言，其立足点在于考核机制的有效性。所以，企业在落实预算管理与成本控制的过程中，奖惩机制、考核机制起到重要的作用。其中，预算管理要强调职、责、权的落实，尤其是与利益结合下的有效管理。
二、结束语
在新的历史时期，对于企业而言，全面预算管理与成本控制是相辅相成的。在实际的操作管理中，实现企业财务的有效管控，是两者有机结合的最有效力。从上述我们可知，新时期企业全面预算管理的成本控制途径主要有四：一是成本项目控制；二是建立建立控制流程长效机制；三是成本控制中的质量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有这样，才能从本质上提高企业全面预算管理的成本控制，推动企业可持续发展。
成本管理毕业论文 第5篇
摘要:随着企业竞争的激烈性和全球经济的衰退,为了获得更大的企业利润,企业务必要加强经济核算,努力控制成本,以低成本、短工期、符合设计要求的质量,达到提高效益的目的。本文分析了我国现阶段施工企业成本管理现状,探讨适合于施工企业施工成本控制的方法。
关键词:施工;企业;成本;管理;现状;对策。
目前我国基础建设投资步伐较前几年已经放缓,施工企业的竞争更趋于白热化,使得工程项目利润空间受到挤压,造成了目前施工企业非常艰难的现状。要想改变这种局面,就必须扩大利润空间,在施工合同金额已经确定,找建设单位变更索赔也非常困难的情况下,降低工程成本尤其显得重要,就必须完善成本管理。
一、我国目前施工企业成本管理的现状
施工企业成本管理人员的观念淡薄,落实情况较差。很多施工企业还停留在按部就班的完成产值的观念中,并没有把全过程、全方位、全要素、全员参与控制成本支出提到日程上来,忽视了产值增大,利润减少的情况;有些施工企业已针对成本管理制定了相关的方法和措施,但在具体实施过程中却因为机制、分工等种种问题得不到真正落实。这种只安排工作而不考核其工作效果, 或者只奖不罚、奖罚不到位的做法, 不仅会严重挫伤有关人员的积极性, 而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
2、成本管理水平较低,对生产成本控制不严,浪费现象严重。有些项目施工队伍选择不当、工作效率低等造成人工费的浪费严重;有些项目不严格执行领料用料制度、有的材料失窃时有发生,造成材料费浪费严重;有些项目机械设备闲置等造成的机械使用费浪费严重;监督机制也不健全,出了问题往往找不到责任人。
3、忽视工期对成本的影响。比如工期延长造成设备租赁费等费用的增加,为了抢工期额外发生很多质量上的事故而造成成本增加。
4、非生产性支出管理不严,铺张浪费严重。企业存在超规格购置小车,对小车管理不严的现象,对业务招待费、差旅费等重要费用也没有控制标准。
二、提高成本管理水平的几点措施
提高全员施工成本管理意识。企业要全员全过程参与到成本管理中来,成本核算制是项目成本管理的依据和基础,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,定期或不定期学习、交流、考核并竞争上岗,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2、要合理地制订资金使用计划,使成本控制与进度控制相协调,严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭质量和安全事故的发生,把各种损失减少到最低限度。在进度管理的同时更要加强施工质量管理,控制返工率,在施工过程中要严把质量关,使质量管理工作贯穿于项目的全过程中,做到工程一次成型、一次合格,杜绝返工现象的发生,避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。
3、合理安排施工任务,确保按期完成施工任务。凡是按时间计算的成本费用,在加快施工进度、缩短施工周期的情况下,都会有明显的节约。因此,加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。为了加快施工进度,也会增加一定的成本支出,如在组织两班制施工的时候,需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。因此,在签订合同时,应根据业主要求和赶工情况,将赶工费列入施工图预算。
4、加强人工费控制和材料成本控制。(1)人工费一般占工程全部费用的10%左右,所占比例较大,所以要严格控制人工费,加强定额用工管理。主要是施工队伍要选择实力较强,遵守信誉的队伍;改善劳动组织、合理使用劳动力,提高工作效率;执行劳动定额,实行合理的工资和奖励制度;对施工队伍加强技术教育和培训工作;压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。(2)材料成本是整个项目成本的重要环节,材料费一般占工程全部费用的60%左右,不仅比重大,而且有潜力可挖,材料成本控制的好坏将直接影响工程成本和经济效益。主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面:材料部门坚持按定额实行限额领料制度,根据本月消耗数,联系本月实际完成的工程量,分析材料消耗水平和节超原因,会同项目经理制订相应的措施,分别落实给有关人员和生产班组;根据尚可使用数,联系项目施工的形象进度,从总量上控制今后的材料消耗,而且要保证有所节约;尽量避免和减少二次搬运等。在材料价格方面:在保质保量前提下,要货比三家,择优购料;降低运输成本;减少资金占用;降低存货成本。
5、加强机械费的控制。根据工程的需要,正确选配和合理利用机械设备,做好机械设备的保养修理工作,避免不正当使用造成机械设备的闲置,从而加快施工进度、降低机械使用费;同时,还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。
6、优化设计方案,节约生产成本。在编制施工组织设计或方案时,应该选择技术上可行、经济上合理的施工方案,优化施工组织设计,达到施工组织设计与经济效益相统一。同时根据施工现场的.实际情况,科学规划施工现场的布置,为减少浪费,节约开支创造条件。
7、严控临时设施费及其它非生产性费用,避免造成铺张浪费。工程项目的临建设施应秉承经济适用的原则布置,最好是使用可以周转的成品或者半成品。对业务招待费等重点费用要核定标准,总额控制。
8、竣工验收阶段的成本控制。竣工验收阶段的成本控制工作,主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制。项目完工后,要及时进行总结,并与调整的目标计划成本进行对比,找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时,施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况,注意总结成本节约的经验,吸取成本超支的教训,改进和完善决策水平,从而提高经济效益。
9、加大应收账款的清欠工作,提高应收账款的回收率,公司资金集中统筹,调剂使用,可以减少贷款,从而达到减少财务费用的目的。
参考文献:
[1]陆惠民等.工程项目管理,东南大学出版社,20xx年9月;
赵权主编.企业成本控制技术,广东经济出版社,20xx年7月。
成本管理毕业论文 第6篇
提要：当前，市政施工工程项目中浪费现象十分凸显，所以必须解决施工成本浪费问题，加强管理，提高利润。
关键词：市政工程；成本管理
市政施工企业的目的是为了盈利，如果想实现利益的最大化，就必须解决面临的问题。而如今面临的最大问题，便是市政施工工程运营项目中造成的成本浪费。那么，本文围绕施工运营过程中究竟存在哪些问题、怎样解决这些问题做出评析，供大家参考。
一、市政施工过程中存在的问题
（一）尚未形成一个完整的成本管理系统。
在一个企业中，若想实现高效化管理，一定要具备一套完整的系统理论基础和机制，以便在日后的管理中有制可依，也能加强管理人员的管理力度。但是，现在的市政施工企业普遍存在的问题就是没有形成一套完备的成本管理系统，导致在管理的过程中，问题频出。首先，在管理过程中的相关人员，不具备比较专业的管理能力，综合素质欠缺，无法将管理工作进行彻底；其次，在材料的采购、运输和储存过程中因为系统不完整导致浪费严重。加重了原料环节的成本。并且，成本估算不精准，导致后期工作中没有一个数据依据；最后，设备共享率比较低，不能将现有的设备资源充分的利用，也造成了不必要的设备支出。
（二）没有较强的责任意识和管理意识。
管理人员身在要职，当其责任意识和管理意识出现松动的时候，一个企业的发展肯定会走下坡路。当成本提高的太过明显的时候，管理者往往会从表面找问题产生的原因，却忽视了最根本的问题，这个时候，便说明管理者的管理意识已经出现了偏差，而要想解决问题，一定要转变管理观念，看清问题的本质，从根本上解决问题。如果成本出现较大的偏差并不加以解决的话，很可能会出现失控的现象。
（三）对项目质量比较忽视。
施工项目的质量是一个企业的根本保证，质量不过关，可能会有第一次合作，但肯定不会再有下次的合作，因为大多数人会把质量当成信誉的承担者。并且在市政企业施工过程中的成本管理中，存在一个叫做“质量成本”的名词，如果因质量未达标，或者是由于质量因素而引发了其他的问题，这些经济损失是要算在质量成本里的。所以如果质量不达标，便会造成一些不必要的损失浪费，会给企业的收益带来不利的影响。
（四）工程用地费用管理不善。
城市化发展速度日益提高，市政工程在现代社会也越来越重要，俨然已经成为一个城市不可或缺的部分，对一个城市的可持续性发展起着重大的影响。近年来，由于商业的发展，征地现象比较普遍，工程造价、征地拆迁等大额非工程类费用的管理不善，也比较容易造成成本的失控。
二、控制市政工程施工成本所要遵循的原则
（一）责任与利益相一致的原则。
在一个工程项目中，任何一个人都肩负着或大或小的责任，只有每个人都把自己负责的部分高效的完成，各司其职，并且合理的配合，项目工程才会顺利完成，那么也就会随之产生一定的收益。而员工也自然地享有这些收益中的一部分，这便是责任与利益相一致原则的体现。
（二）组织设计原则。
一个企业要想实现正常、高效的运转，企业内部分工明确、各司其职是关键之一，尤其是市政企业施工工程的成本管理过程是一个比较复杂的系统，如果企业内部分工不明确，就无法保证工作的有序进行，不可避免地会造成部分资源的浪费。所以若想控制市政工程施工成本，也要遵循组织设计的原则，各负其责，各受其益，保证工作有条不紊的高效进行。
（三）灵活应对原则。
每个企业的运营模式、商业模式等都会有或多或少的区别，所以是不能以一套标准要求整个行业的。那么在控制市政企业成本的问题上，还要遵循的一项原则，就是灵活应对原则。用灵活的思维看待企业的发展现状，用灵活的思维思考企业发展面临的待解决问题。并且，影响市政企业成本变化的因素也不是单一的，所以说，如果用一成不变的思想解决问题也是万万不行的。遇到不同的问题，在保证安全的情况下，应该灵活应对意外情况。
（四）实用性原则。
一个工程的建设，质量是根本，华而不实的建筑，既是对资金的浪费，也是对人力物力等资源的浪费，所以在市政企业的施工建设过程中，实用性原则也是我们所需要遵循的。我们要保证一个工程的施工建设，在耗费了大量的资本建成之后，是要对我们的生活和我们城市的发展起到一定积极作用的。
（五）坚定性原则。
一个工程的开工，自然是经过了层层决议通过的，所以说，一个工程一旦开始，就要遵循坚定性原则。影响一个企业工程施工成本管理的因素比较多，在面对众多困难面前，企业应该坚定信念，将工程建设到底。如果一个工程进行到中途由于种种因素选择了放弃，这不仅是对完成的部分工程资源的浪费，更重要的是，半成品工程对发展起不到任何的促进作用。所以说，一个工程一经开工，一定要坚定不移地将施工项目进行到底。
三、解决措施
（一）设置合理的奖惩制度。
适当的奖励可以对工人产生一定的激励作用，而适当的惩罚，也可以对工人产生一定的鞭策和警示作用。奖惩分明，是促进一个施工企业成本管理的动力，对一个企业的发展其实是有利的。
（二）强化全体员工的责任意识、管理意识。
如果员工的责任意识和管理意识出现了松动的话肯定是不利于施工项目进行的。但是如果整个环节中的相关人员，每个人都具有较强的责任意识和管理意识，都能自觉地负责好自己所需要负责的那一部分，都能意识到施工管理成本的重要性，都尽自己最大的能力去保证工作的严谨，整个过程紧密相连，那对项目的.发展肯定是有利的，也能节约很多的成本。
（三）控制生产资料的消耗。
我们都知道，材料的确是需要储备的，但如果近期所需材料不多，我们却把大量的资金用于了材料的储备，就会导致企业在运转过程中资金紧张，甚至不能保证正常的施工进程，这样便是资金安排不合理，生产资料消耗过重的情况，而我们要做的就是要控制生产资料的消耗，不要过多的储存近期不需要的生产资料，这样既避免了日常损耗，又能保证资金正常的投入项目运营当中，保证工程的正常进行，加速资金的周转。
（四）提高设备利用率。
市政企业都存在一个部门叫做设备管理部门，而设备管理部门的职责就是合理的安排企业内部设备的投放、使用、租赁等等。对于近期不用的设备，可以将其进行租赁，在不耽误本企业对该设备的正常需求的情况下，以此来提高收入。并且要掌握所有设备的使用周期和寿命，为设备安排正常的使用频率，以此来延长设备的使用寿命。并且要定期对所有的设备进行故障排查，检测到设备问题之后，一定要立即解决，以免在日后，因为设备的故障对工人造成伤害。
（五）实现人工成本利用最大化。
市政企业因为需要施工的工程数目较多，所以工作人员的聘请也是比较重要的一个环节。而所要支付给员工的薪资也是一笔不小的开支。那么如何实现人工成本的利用最大化呢？光靠压榨工人的工时也是不行的，那么就需要我们在聘请员工的时候，一定要做到精准选拔，确保其能胜任该岗位，最后组成的员工群主结构应该是精炼能干、办事效率较高的。要控制好工作过程中的一些杂碎支出，例如，办公费、电话费等等。
（六）善于应用新工艺、新技术。
随着社会的发展，科技也在不断的进步，不懂得将科技与自己的施工工程相结合的企业不会走得太长远，若想实现企业的可持续性发展，便要善于应用新工艺、新手段，不能原地踏步，要善于应用新的科技。创新是一个企业生存与发展的源动力，而当技术提升和创新之后，也会降低建筑成本，应该学会取长补短，多和国内外相关企业进行互动和交流，资源共享，优劣互补，并且结合每一个具体的工程方案，制定出科技化发展计划，合理地应用新技术、新科技。在市政企业的施工过程中，成本管理问题也成了一个比较关键的问题，城市化的快速发展，也预示了市政企业必须要注重科技，改革创新。高标准、严要求，真正的满足客户的需求。而市政工程的成本管理的确是一件非常复杂的事情，企业要结合实际情况，重视各个环节，节约企业成本，为企业创造更大的收益，实现企业的永续发展。
主要参考文献：
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［2］李会伶.浅析市政工程施工企业的项目全过程成本管理［J］.城市建设理论研究（电子版），20xx（35）.
［3］巫兴建.浅析市政工程施工项目管理［J］.经贸实践，20xx（19）.
成本管理毕业论文 第7篇
摘要：随着经济的发展和科技的进步，我国传统的成本管理模式难以适应竞争日趋激烈的市场环境。本文分析了目前我国企业成本管理中存在的若干问题 ，最后针对这些问题提出了强化成本管理的一些措施。
论文关键词：成本管理 问题
对策在市场经济条件下，随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，企业的利润空间逐渐缩小。在这种情况下，企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。因此，强化企业成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。
一、我国企业成本管理的现实分析
我国的成本管理经过多年的发展，取得了许多的成绩，但是面临目前的新环境，我国的成本管理也暴露出来一些新问题，主要表现在如下几个方面：
（一）成本管理
观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。我们以供应方为例。供应方提供产品的价格是 影响 企业成本的'最主要动因之一。
由于供应方提供产品的价格是其成本加上利润的和，所以供应方用价格的形式把其自身的成本转移给了企业。但有的企业向供应方过分压价，将其作为自己高额利润的来源，没有考虑对方的利益，造成供应方隐瞒自己的真实成本，变相提价。这样就增加了采购成本，进而提高了商品成本，使商品竞争力下降。从成本管理的目的上来看，许多企业仅仅局限于降低成本，却较少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能 应用 成本效益原则。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。
从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。另外，绝大多数企业在成本管理上缺乏全局观念。大多数企业都有一个共同的现象，即依靠财务人员去管理成本。在实施成本管理的过程中，有的企业只注重成本核算；有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制，不能以成本核算来代替成本管理。
（二）成本管理方法
陈旧首先，从成本管理的一般方法看，未能真正形成 科学 、系统的成本管理方法体系，从 理论 上说，我们已提出建立包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等在内的新的成本管理方法体系，但在如何使这个方法体系科学化、系统化，形成有机联系方面还存在很多问题。其次，从成本管理的具体方法看，根据调查，％的企业使用品种法，％的企业使用分步法。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这种生产方式适用于分批法计算产品成本。我国目前仅有％的企业采用这种方法来计算，这表明我国的生产组织还比较粗放，对消费者的个性重视不够。
最后，从成本管理手段看，虽然部分企业进入了 会计 电算化阶段，但成本管理模块应用程度不高，许多企业仍然是进行手工核算，在现代这样科技化、信息化的 时代 ，这势必制约着企业成本管理水平的进一步提高，也很难满足现代成本管理对成本信息提供的及时性、全面性、准确性的要求。
（三）成本信息严重失真
在我国，有相当多的企业都存在着成本信息不真实的情况，并且这种情况日益严重。成本信息失真主要是由以下原因造成的：一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品 研究 开发、
成本管理毕业论文 第8篇
摘要:近几年,市场经济迅速发展,建筑施工行业的竞争激烈,施工项目是建筑施工行业的生产中心和盈利中心,同时也是企业经营成本管理的控制中心。
关键词:施工项目 成本管理 经济效益
工程建设市场的竞争日益激烈,为了保证企业的持续发展与工程的良好质量,建筑企业必须通过加强成本管理来降低施工成本。只有这样才能在保证质量的情况下完成施工项目,同时又可以创造最大限度的经济效益。
1投标阶段的经营成本管理
在施工项目中投标是一种非常激烈的竞争方式,投标直接的影响到经济效益的好坏。但是由于一些建筑市场的不规范操作,某些施工企业以压低标价的方式提高中标几率,这样便对施工的成本管理有了更高的要求,合理的计算施工的投标价格就显得尤为重要了。争取建立长期的效益合作伙伴。首先应当将投标的降价幅度确定在不亏损的范围内,节约投标费用、提高中标率也是降低开支成本的重要内容。然后建立专门的相关投标机构,通过技术人员的研究,提高中标把握,同时对投标费用进行相关的总额控制。投标阶段中,另一项重要工做就是做好成本预测工作。根据施工现场的勘察,结合是施工特点,选用合适的施工技术措施和工艺流程,制定合理的施工项目。
成本的预测工作是成本管理的起点工作,同时也是控制项目经营成本计划成败的关键。因此对施工成本的预算在依据以往经验估计的基础上,还需要建立科学的成本预算方法。只有这样才可以让它在成本的管理中将作用发挥到最大限度。在进行预算的前提下,应当降低管理费等类型的间接费用的开支,例如人才储备等问题。
通过提高管理人员素质的方法控制管理人员数量,提高工作效率,避免无效劳动,可以节约工资类出入。同时加强资金运作和财务管理水平,可以降低财务费用的支出。
在企业的降低成本计划中的关键点是对施工项目经营成本管理控制体制。因此只有准确、有效的和及时做好施工项目成本控制管理工作,才能实现工程项目在减小成本的同时提高赢利的目标,从而实现施工单位经营成本的可持续发展。
2施工阶段的经营成本管理
施工阶段的成本管理主要是施工过程中的各项费用控制和成本分析等问题。各个层次组织责任的不同,导致成本控制的范围也不同。为了达到最终的成本控制目标,应当注意施工材料的成本、机械设备的`使用成本、人工成本和废料回收管理等主要成本支出。在控制材料成本方面,主要是缩小采购、收发、运输和保管方面的损耗,同时节约采购费用,减少现场搬运次数。严格贯彻节约材料和合理使用材料的规定,综合一切可利用资源,争取进行资源回收。
在控制机械成本方面,应定期进行保养维修,提高使用效率和完好率,在保障质量的前提下,合理的使用机械,减少机械使用时间。在控制人工成本方面,加强劳务管理,降低预算外用工和零星用工的使用几率。
在废料回收方面,利用技术减少废料的产生,同时尽可能的将建筑废料重新利用,高效合理的利用资源,提高综合效益,实现整体优化的目的。在降低成本的同时,保护环境。
除此之外,项目成本的消耗还体现在施工质量、进度和工期上。企业存在的价值便是在追求合理利润的基础上实现利润的最大化,因此在经营成本的管理中,反对盲目赶工等打乱正常施工秩序的行为产生。
企业的生存与发展,是要在满足工程质量的前提下,产生效益。在保证质量、和进度的前提下,提高经济效益是经营成本管理的主要目标。
3完工阶段的经营成本管理
在施工项目完成后,建筑单位应对项目的执行情况进行检查考核。为了防止项目进行不连续所造成的账目不清等遗留问题导致成本亏损,所以在项目的完工期必须落实项目的责任制。保证项目的进行的真实性和完整性,防止出现责任不清等问题,同时对项目的责任成本做出正确的考核及评价,实施奖惩制。另一方面,在项目完工后及时进行工程结算,对清账目后与中标价比较,确保取得预算收入。在工程的保修期间,合理的预计算可能产生的质量维修费,通过制定维修计划的方法节约维修支出。
4系统的建立成本分析体系
成本综合分析作为成本控制工作的延续,是对成本计划的执行情况进行总体的评价。建立一套完善的成本分析体系,可以健全成本管理制度,同时实行标准话、统一化管理。对降低的成本额和成本率进行分析,与以前的分析结果比较,看出降低成本计划的实施效果。除了进行综合分析以外,还应对单位工程成本进行分析,对工程的成本降低具体化的细节详细了解。对材料费用、人工费用、机械使用费用和其他费用进行分析,了解每个项目环节的成本超支或降低情况,对每个项目进行分析,找出超支问题的关键所在,以便于采取针对性的措施解决问题。实施目标管理的原则,把计划、目标和任务分解逐一落实,将目标的设定做到每个部门切实可行,越具体越好,争取将任务落实到部门甚至每个人身上。建立目标责任制,再有工作责任的同时,还要建立成本责任,对责任部门或负责人定期进行检查或考评,做到奖罚分明,与奖金挂钩,产生激励作用。
5结语
施工项目的经营成本管理是一项复杂的系统性工程。不同的施工项目,不同的建筑企业都具有着不尽相同的经营成本管理体制。成本管理对于每个建筑企业都有非常重要的意义。施工的项目管理和成本管理是相互影响的,要想控制项目的成本,就必须加强施工的项目管理;同时也只有控制了项目成本,加强施工的项目管理才具有了实际意义。建筑单位施工项目的成本控制直接反应了项目的管理体制,并且代表着项目管理的核心内容,是衡量管理体制的标尺。一个施工项目的经营效益取决于工程的成本管理,因此,在保障工程质量的前提下,采取技术措施和组织措施等方式提高施工的成本管理和成本控制水平,是创造施工项目经济效益的主要途径。
参考文献
[1]胡伟东,曾巍.浅谈建筑施工企业工程物资成本管理[J].铁道物资科学管理,20xx(4).
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