企业管理专科毕业论文 第1篇
一、集团资金管理模式
目前对于集团化的企业资金管理模式主要有以下几种：
1.收支两条线模式
收支两条线模式是集团对成员单位实行收支控制，最大限度地集中和使用集团资金。集团根据各单位的预算向各单位拨付资金，进行支出控制；成员单位的收入账户定期归集到集团的资金账户，由集团进行收入控制。集团通过收支两条线的控制实现对整个集团的资金管理控制以及风险防范。与此同时，与该模式相对应的资金管理模式对预算管理的要求较高，企业缺乏相应的自主性，同时加大了集团总部的控制压力，不利于成员单位的自主经营。
2.内部结算中心模式
内部结算中心模式一般属于集团财务部，主要办理内部成员单位之间现金收付及往来结算，按照预算拨付各成员单位的货币资金，并实时监控货币资金的流向，从而加强了集团对成员单位财务运行状况的监督和掌握，但由于结算中心不是独立的机构，一般是集团财务的辅助机构，因此无法单独开立银行账户，与一般银行相比不仅账户管理功能不足，资金调剂能力有限。
3.内部银行模式
内部银行模式是一般银行的业务及职能转移到集团内部的资金管理当中，内部银行在外部银行开立结算账户，内部成员单位在内部银行开立相应的账户，内部银行主要处理成员企业的往来结算和集团内部资金调剂等职能。内部银行的建立一方面发挥了集团资金的集中优势，降低了资金成本，另一方面能及时掌握各成员单位之间的资金流向，并根据个单位情况进行相应的资金调剂。但同时，内部银行作为集团的内部资金管理机构行政干预度较大，金融功能以及资金的市场功能发挥有限。
4.财务公司模式
财务公司模式与上述三种管理模式明显不同，财务公司是经中国人民银行批准的，由中国银行业监督管理委员会进行日常监管的非银行金融机构，其主要功能是办理集团内部成员单位的金融业务，为成员单位提供专业的金融服务，以加强集团资金管理提高资金使用效率为目的的，市场化方式运作的非银行性经营机构。随着经济的不断发展，财务公司也在不断的由服务性机构向营利性机构转变，不仅为成员单位之间的日常结算和往来提供相应的金融服务，同时还不断为成员单位提供专业的金融服务，并逐步扩大经营领域向证券、票据、租赁、投资、担保等方向延伸，不断加强完善财务公司的金融功能及资金的市场功能。但由于财务公司的专业化程度角度对集团的管理结构以及财务公司的人员素质要求较高，一般适合成熟期集团化企业的资金管理。
二、资金管理的目标
无论是哪种资金管理模式，针对集团化企业资金管理的特点，集团化企业的资金管理实现的目标主要有以下几个方面：
1.集团资金流的及时有效监控及风险控制
集团化企业由于其较多的成员企业及较广的经营领域使得集团化企业的财务核算及资金管理相对复杂，集团总部需要通过有效的资金管理系统及时掌握各成员单位以及整个集团的资金收支和生产经营状况以便集团的统筹安排，有效的资金管理方式不仅能够为集团总部提供清晰的资金收支及运用情况，便于集团对各成员单位进行有效监控，同时还能及时发现企业经营过程中隐藏的风险，进行相应的控制和规避。
2.集团资金的集中有效利用，达到规模效应
集团化企业与一般的企业相比虽然整个的管理结构更加的复杂和庞大，但同时集团企业也具有相应的资金的集中优势，形成资金合力，不仅能够增强整个集团的资金实力，还能够提高集团的信用等级，提高整个集团对外部银行的议价能力，降低财务费用。同时集团还可以利用集中的资金进行投资理财业务，提高资金收益。因此集团资金的集中优势从开源和节流两个方面达到了规模效应。
3.及时有效的内部资金平衡，减少体外循环
集团化企业的资金集中优势不仅能达到规模效应，还能够根据成员单位企业的实际经营情况进行相应的资金余缺调剂，避免资金实力不均的成员单位存贷两高，造成资金的闲置以及财务费用的增高。同时由于资金在集团内部进行余缺调剂，大大节省了资金体外循环的时间，提高了集团资金的使用效率和效益。
4.有效的协同执行，集团战略的有效实施
有效的资金管理体系不仅能对集团的财务核算提供有效的依据，更能为企业的战略发展服务。有效的资金管理体系需要各成员单位之间以及各单位内部各部门之间进行密切的协同合作与执行，只有上行下效，及时沟通，协同合作才能够保证整个资金管理体系以至整个生产经营体系的顺畅运行。有效的资金管理体系不仅能反映各单位各部门的生产经营状况，为集团的战略实施提供评价考核的依据，同时还能够反映集团战略实行过程中各单位几个部门存在的问题，为集团战略规划的修订及制定提供依据。
三、加强企业资金管理的措施
1.加强信息化建设，实现信息的有效沟通
当今的社会，信息成为一种有效的社会资源，随着信息化技术的发展，信息化的应用也更加广泛，信息的有效传递和沟通也逐渐成为企业管理的重要内容。而信息的有效及时传达不仅需要有效的管理体系更需要信息化的支持。同样一个有效的资金管理体系更需要一套完善的信息系统为其提供相应的硬件支持，使相应的资金信息能够全面及时的传达到企业的管理层，为管理层的决策提供依据。尤其是集团化企业更应该加强信息化建设，以便使管理层能够高效快捷全面的掌握集团信息。首先，应建立整个集团的资金管理网络，统一集团的财务管理软件，规范相应的会计处理办法；其次，随着业务的不断发展对相应的资金管理及财务核算软件进行更新升级，并使其他的业务模块更好的兼容；再次，加强硬件设备的支持，对整个集团的信息化设备进行定期维护和检查，保证设备运行高效顺畅；最后，加强对相关人员的信息化设备的使用培训，使财务人员能更好更快的掌握最新的使用方法，提高工作效率。
2.加强企业的预算管理
集团对成员单位资金流的监控和评价通常以各成员的预算为依据，因此加强集团内部的资金预算尤其是强化企业集团的全面的资金管理，严格按照预算控制资金的流动，并根据预算的执行情况对各单位各部门的执行力度进行评价，不仅能够判断各单位的资金运行状态是否正常，同时还可以根据预算与实际的差距发现问题并进行改进。强化企业的全面预算管理，首先，根据企业的资金管理制度设定相应的资金管理权限，做到资金的有效管控；其次，成员单位定期提供各单位的预算报告并报各级主管审批，审批过后严格按预算执行，并定期对预算执行情况进行检查评价，监督执行；最后，集团根据各单位的预算及运行情况及时进行资金调度，满足生产经营需要。
3.加强企业的资金使用效率和效益
充分发挥集团的资金集中优势，提高资金的使用效率和使用效益，不仅能够节约资金的周转时间提高资金的周转率，而且能够降低资金的使用成本，甚至提高资金的收益。首先，充分利用集团的资金优势，统一集团资金，提高集团议价能力，降低融资成本；其次，合理安排集团资金调度，调剂余缺，减少资金在集团外循环，提高资金的使用效率，加快资金周转；最后，形成资金池，针对个别单位的实际情况进行特殊调整，最大限度发挥资金作用。
4.发挥企业资金管理体系的金融功能
企业资金管理体系不仅用来核算企业财务，还可以通过集团资金的统筹运用发挥其筹资及融资作用，尤其是随着金融市场的不断完善，各种投融资工具的产生，企业的资金管理除了传统的核算功能之外也不断向更新更深的方向发展，因此加强企业的资金管理不仅加强其核算功能还应该充分发挥其金融功能。首先，应该完善资金的管理架构，分设不同的部门对企业资金核算以及投融资等分别进行管理，并对总部负责；其次，充分利用集团企业的上下游及供应链优势进行资源整合，为上游提供专业的投融资服务促进集团资金能够保值增值；最后，加强资金管理人员的业务培训，金融市场以及各种投融资工具的学习，提高业务能力，做到游刃有余。
5.发挥企业资金的市场功能
企业集团的集中资金虽然为成员单位的结算和集团的资金调剂提供了方便，但并不意味着集团的资金就可以无偿占用，无期限占用。因此，加强集团化企业的资金管理还需要加强资金的市场功能。首先，应加强对成员单位的信贷管理，制定完善的信贷政策，根据成员单位的生产经营状况和信用状况决定对成员单位的贷款额度、期限及利息，到期进行结算，防止部分企业无偿占用，无限期占用集团资金；其次，按照银行的存贷款管理制度，制定合理的资金价格，对成员单位的存款及理财给予相应的收益，对贷款加收相应的罚息并加入观察名单。最后，规范各成员单位的资金有偿有序使用，树立成员单位资金使用的市场意识，加强市场化管理，不断做到与外部市场的有效接轨。
企业管理专科毕业论文 第2篇
摘要：市场经济的不断深入极大地改变了经济环境，企业亦由此逐渐转变了自身经济效益的增长方式。基于这一新形势，企业应采取何种措施加强资金的管理与控制工作成为其生存与发展的关键。本文以电网企业为例，对其在新形势下资金管理与控制存在的问题进行分析，通过引入“三集五大”体系，明确其问题的应对原则，进而提出加强资金管理与控制的具体对策。
关键词：电网企业；三集五大；资金管理与控制
资金管理是对资金的来源与使用进行计划、控制、监督与考核等各项工作的总称，是企业财务管理的一部分。随着电力体制的不断深入，电网企业针对资金活动提出并发展了一系列监督与管理政策、制度及方法，并且取得了一定的成果。外部市场环境的巨大改变及电网企业自身的飞速发展突出了当前资金管理体系中存在的问题与缺陷，在一定程度上对企业资金管理效率与效益的提升产生了制约，因此，企业开始对其资金管理工作提出更高的要求，资金管理与控制的加强成为了电网企业所必须面临的现实与重要课题之一。
1 当前企业资金管理与控制存在的问题
预算制度形同虚设
现行的电网企业尚未建立起完善的预算管理机制，其资金的筹集与运用欠缺科学论证与正确判定，在企业的具体经营过程中，实际资金需求量为多少、资金投入方向与投资方式如何、预期收益多高，资金的功能能否得到充分发挥，怎样管理与控制资金的使用及其使用过程等一系列问题目前尚欠缺一套全面且有效的措施与机制来作具体分析，很多时候企业都是紧紧依靠感觉与经验进行控制与决策，使得其内部的大量资金在项目执行过程中出现了投入高、效益低、投资分散、规模有限等局面，大量资金遭到闲置或浪费，使预算机制形同虚设。
资金调控方法不成熟
现阶段，电网企业在进行财务管理之时遵循“收支两条线”原则，并且在资金存量的控制、银行账户的集中以及资金调度的加强等方面取得了较为显著的效果。目前，电网企业收入与支出的整体规划依旧不足，其最佳现金持有量的明确标准仍需要进行科学的制定，“高存高贷”现象明显，内部资金调剂力度有待加强。不仅如此，电网企业主要将资金用在了内部的投资上，工程建设领域支出较多。有时以安全生产为前提，企业会过度地遵循重质量而轻经济成本效益的原则，这在无形之中对企业自身的资金管控成本予以提高，使资金的整体运作效率得到降低。
收支监管体系有待规范
很多电网企业在进行划款之时多以网上实施划款方式为主，但是，仍有少数企业存在着“走收”与“坐支”的状况，更为严重的，个别企业还会出现少数收入不走收入账的现象，这就造成了账外资金的循环与电费资金的沉淀。除此之外，目前电网企业在面临“大客户”能源资金预收现象之时所采取的处理方式为各级分管公司自行管理，这容易造成人为调控达标与借机牟利等现象的出现。由于预算管理是资金支出的主要实现方式，健全制度保障欠缺，得力人员安排欠妥，这些因素都会导致电网企业在收支监管过程中因其存量与流量的巨大而增加其实现难度。
资金回流同质性严重
电网企业一般有着比较统一的经营与管理模式，其每月的收支时间大体一致，其中，月初与月末为波峰状态，而月中则为波谷状态，资金流动的同质性较为明显。这样一来，电网企业的款项资金流入会受到很大影响，其催收环节容易出现问题。此外，资金回流的实效性会对其精细化管理产生直接影响，容易对资金持有量及资金支出使用等多个环节产生制约，资金的回流管控工作有待加强。
2“三集五大”体系下的问题应对原则
在集团化运作、节约化发展、精细化管理以及标准化建设等多项要求下，“三集五大”体系建设得以提出，它是对人、财、物进行集约化管理，通过大规划、大建设、大运行、大检修以及大营销体系的构建转变企业的发展方式。一方面，“三集五大”是针对核心资源而进行的集约化管理，另一方面，它又是对企业核心业务的统筹，目的在于对企业核心业务的纵向贯通与横向协同予以实现。“三集五大”体系建设的提出为电网企业解决上述资金管理与控制问题制定了如下原则。
微观经济效益原则
所谓微观经济效益，指的是企业内部的经济效益，亦即在“三集五大”体系建设指导下，通过在企业内部开展财务管理工作来将其经济效益予以提升。企业财务管理工作的开展主要通过资金预算与资金使用两个过程对其经济效益产生影响。在企业的财务管理工作中，资金预算要与实际情况相结合，对持续改进方针予以体现。在资金使用过程中，要加强管控力度，尽量避免出现超出预算费用的现象。电网企业财务部门需要最大限度地将人力与物力两项资源集中于资金的预算与使用过程中，对科学预算及有效监管予以保证，积极推动企业财务管理集约化管理目标的实现。
宏观经济效益原则
宏观经济效益是将社会的经济发展作为整体来看待的。企业与社会整体的经济效益目标是相互依赖且相互促进，它们的实现并不对立，社会经济的进步与发展能够提高企业的经济效益，反过来，企业经济效益的提高亦会向社会经济效益的增加贡献自身的力量。由此，电网企业应积极地将地区经济发展视作其奋斗的目标之一，在开展财务管理工作之时要具有灵活性，不能太过死板，要兼顾刚性管理与弹性管理，以对政府的决策予以适应。
3 企业加强资金管理与控制的具体措施
发挥预算作用
资金的合理使用密切联系着预算的科学性与合理性程度，电网企业在进行资金管理与控制之时，第一，应完善其预算管理工作中的组织体系，对资金预测、决策、执行、管理以及考核等各层面的责任予以落实，摆脱存在于电网企业中预算管理组织体系不完整的通病。第二，电网企业应将其财务预算管理工作的积极作用充分地发挥出来，保证其权威性与专业性。在企业发展层面，应加强规划，通过逐级编制与审批以及滚动管理，在电网企业中构建完善的预算管理制度，将资金管理与控制的各项工作置于有法可依、有章可循的环境中，规范化资金管理与控制，实现有限资金的充分利用与经营管理水平的改善。第三，考虑到电力施工项目涉及到土地征用及林木砍伐等问题，其赔偿在电网企业总的资金支出中占据较大比例，不确定性不容忽视，因此电网企业应制定合理的电力建塔占地赔偿标准，将土地征用、青苗赔偿以及林木砍伐等费用编制到其工程建设预算当中。
提高资金运作效益
第一，努力降低财务费用，对债务结构进行优化，在选择融资渠道时对超短融、中票等低利率类型的渠道进行优先使用，合理化长短期贷款的置换工作。第二，提高对资金集中的重视度，尽可能地将更多的地市局银行收入账户纳入到系统资金归集体系之中，使资金的归集率得到提高，实现对资金规模效益的发挥。第三，对上下游无息负债进行合理使用，同时对合同支付条款加以规范，通过友好协商供应商与施工单位，以合法合规为前提，最大限度地对款项支付时间予以延长，提高无息负债的利用率与资金的使用效益。第四，清理往来款项，加强财务部门与业务部门的沟通与协作，清欠催收，清理处置库存物资，建立并健全两金清理的长效机制。
健全监控机构与风险管控体系
在对专业的监控机构进行设计时，应遵循独立性与权威性原则。第一，在组织、人员、工作以及经费等多个方面，专业的监控机构应该与被监控单位相互分离，独立行使监督控制权，相关人员不得干预，以将专业监控的客观、公正与有效等特征充分体现出来。第二，审计机构地位与设置层次的高低能够直接影响到内部审计作用的发挥，其地位与设置的层次越高，内部的审计工作就越能够充分发挥出其应有的作用，与电网企业的实际情况相结合，应采用董事会下设审计委员会的专业监控模式，这有利于审计人员工作的独立开展，其组成人员应为非执行董事，主要负责对内部审计部门的工作进行管理，同外部审计进行协商，检查财务报告。为了推进风险控制工作，电网企业应建立有效的资金风险管控体系，树立全员参与意识，使每个部门每个员工都参与到资金风险控制工作当中。例如，围绕“三集五大”体系建设，加强资金界面管理、价值管理方式调整以及资金集约化与专业化水平提升等各项工作，保证资金的安全与完整，及时对资金风险进行规避。
参考文献
[1]陈明.论电网企业资金管理存在的问题及对策[J].中国总会计师,2015(9).
[2]杨鲁明.管理模式创新、财务风险与反腐败——基于国家电网“三集五大”体系建设分析[C].中国对外经济贸易会计学会学术年会,2013.
企业管理专科毕业论文 第3篇
摘 要：
私营经济的健康、可持续发展是当前社会关注的的热点之一。论文以著名的民营企业苏宁集团的成功，阐述只要正确运用政策、抓住机遇、科学管理，私营企业一定会有光明前景，同时也必将为我国的经济发展作出贡献。论文旨在阐明在新时代里，人们要敢于直面挑战，突破旧观念，私营企业也会大有作为。
关键词：私营 企业 持续 发展
引论：
闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。
更可喜的是自19xx年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自20xx年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。20xx年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。
一、政策的开放，法律的完善是苏宁形成的根本
苏宁的诞生，绝非偶然，它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自19xx年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来，是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。_报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，我国私营企业的发展道理可谓曲折，它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期，个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中，占有相当重要的地位。建国初期，私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。
19xx年底月，九届_常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“_个人独资企业法”。而随着19xx年小平同志南巡，民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是19xx年到19xx年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在1xx%以上，甚至超过120%。19xx年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在20%以上。19xx年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。苏宁集团成立于19xx年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，从家电业寻找切入点，挑战国营企业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟
二、规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉
苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。根据连锁经营与管理特点，苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司，都遵循相同的组织体系运作。苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。
与此同时，苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面，三者之间相互依赖，相互促进。服务于分销商是为了发展连锁网络，壮大规模，更好地服务于供应商；服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源，更好地服务于分销商和消费者；服务于消费者，树立商业品牌，带动和培育供应商产品品牌。确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象，苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务，决策者、管理者、经营者全程服务。在企业经营中，苏宁电器注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。在以利益为纽带的前提下，注重满足供应商的长远利益，为供应商培育品牌、提供生产启动资金，共同拓展和维护市场。联合分销商力量，形成统购分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段，体现个性化、差异化的价值竞争。通过品类开发，开拓新的经营门类，新的经营品牌和新产品，带给消费者更多的选择。通过科学引导消费，了解顾客真实需求，让顾客买到满意的商品，通过全程监管的配送和售后服务，满足顾客个性化的需求，得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构，促成了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。
三、以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心
近年来，私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，但从总体上看，它们中的绝大多数都是小型企业，同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势，但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体，是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单一，股权分布集中，主要投资人占有绝大部分股份，绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合，经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。股东会、董事会和经理办公会议的人员，具有很大的重叠性。党的基层组织、工会、职工代表大会等，一般不参与企业决策。截止到20xx年6月底，境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为私营企业，它们仅占同期境内A股上市公司总数的。
尽管如此，借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪，苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理，取得了成功。
（一）以人为本，尊重员工主体意识
尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，苏宁就本着_至真至诚_的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。
（二）以人为本，增强凝聚力
随着苏宁连锁事业的发展，一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁，成为苏宁大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中，能保持稳健的扩张态势，归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。苏宁员工对企业的热爱，并不是来自企业的灌输，也不是来自制度的约束，而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中，随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展，苏宁员工的社会地位和家庭生活质量随着企业的发展而提升。成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系苏宁员工对企业热爱的纽带，正是这种热爱之情维系着苏宁由小到大、由大到强。
企业管理专科毕业论文 第4篇
工程施工造价、成本是整个建设项目投资的重要组成部分，它直接影响到建筑企业的经济效益，所以施工中加强造价管理、降低成本、提高效益是所有施工企业能否生存、发展的选择条件。建筑企业进行工程造价控制和管理的意义在于合理使用人力、物力、财力，以期取得最大的投资效益;对成本的控制只有通过对人工、材料、设备、财务等进行有效管理、控制，做到各项目标统筹兼顾、优化组合，才能逐步提高自身的技术、管理水平，实现效益最大化、价值最大化的最终目标。
企业管理专科毕业论文 第5篇
企业管理（Business Management），是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。财务管理是企业管理的最主要内容之一。下面是企业管理毕业论文，请参考！
企业管理是企业经营战略的一个核心组成部分，是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一；成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，也是企业经营战略的内容及目标。经营战略中，这二体系就构成了战略成本管理。随着企业经营环境的急剧变化，战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系，为成本管理提供了新的思路与方法，相比传统成本管理具有很强的优越性。
一、企业管理的内涵和特点
1、企业管理的涵义。战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同，经济发展程度不一样，对战略成本管理内涵的表述也不尽相同，但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统的成本管理也应该向战略成本管理转变，将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。可以说，战略成本管理的核心是成本优势。
2、战略成本管理的特点。(1)长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础，它立足于企业长远的战略目标，是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以，战略成本管理超过了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取到较长时期的竞争优势，并随着企业长期发展战略的改变而改变。(2)外延性。战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。(3)全局性。战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析，不仅注重产品生产阶段，同时也关注产品生命周期中的其他阶段；同时，它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。(4)动态性。战略成本管理服务于企业竞争战略，重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业，其成本管理必然有差异，需要根据内外环境变化作出战略调整，那么成本管理工作必然也要作出相应改变，即保持了动态变化特征。
二、实施战略成本管理的作用和方法
1、实施战略成本管理的作用。一是有助于突破传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额，忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念，通过提高资源的利用率，在成本最小化的前提下，获得尽可能多的使用价值，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用；而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体，服务于企业整体战略发展，为经营者服务。二是有助于企业保持长期竞争优势。战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策，它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中，从源头上控制成本的发生，最终实现低成本、高效率的运营，始终保持企业的竞争优势。三是有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究，重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息，从而使企业可以能动地适应环境的变化，采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。
2、战略成本管理的分析方法。第一，价值链分析。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析，了解企业内部和竞争对手的价值链。洞察全局，来评判企业现行战略成本的竞争状况，以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动，以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。第二，战略定位分析。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时，其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略，已成为竞争战略的经典理论：成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。第三，成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响；执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。
三、现代企业实施战略成本管理的途径
近年来，战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。目前，我国运用战略成本管理的企业还比较少，还需要在以下方面进一步完善。
1、正确认识战略成本管理观念。从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性，这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径，对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念，让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念，真正意识到战略成本管理的必要性和优越性，积极参与实施，从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。
2、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，以获得信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。
3、完善战略成本管理的信息技术支持系统。战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息数量较大，而且需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中，企业必须拓展信息来源渠道，运用先进的信息技术，通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。
四、战略成本管理目标的定位
为了克服传统成本管理的诸多缺陷，应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下几方面加以定位。
1、降低成本。既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现：一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，这种途径考虑的是有形成本动因；二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。
2、增加企业的利润。众所周知，通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下，通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理，使企业能够最大限度地获得利润。
3、取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化，并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展，有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险，将来获利的概率，环境变动的影响等，即要考虑成本效益问题。
4、实现社会目标。现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。
以上所述，战略成本管理的各项目标层次是逐级提高的，目标层次越高，所考虑的时间段就越长，所获收益的风险性越大，高级层次成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础。提高成本的利用效益(包括经济效益和社会效益),使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿于。
