苏宁毕业论文 第1篇
苏宁易购以运营网上购物为主，目前已经发展实体平台，主要经营家具、日用百货等。公司成立于1990年12月，公司总部设在南京。苏宁易购在2004年7月成功上市，全称是苏宁易购集团股份有限公司。线上线下齐发展是苏宁易购企业特点之一，响应了当代发展的新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验是其发展原则。
2016年苏宁易购年度报告显示，2016年苏宁易购同比增长了个百分点，营收高达亿元，其股东的净利润同比下降各百分点，为亿。2017年苏宁易购业绩快报资料反映，公司全渠道销售2433亿元，比上一年同比增长30%，股东的近利润高达亿元，比上一年同期增长了％。
苏宁毕业论文 第2篇
综合了一下近7年间苏宁收购的案例来看，被收购公司行业上较为分散，从线上销售到线下实体商超、快递运输等各个行业。苏宁易购在不断大手笔收购的同时，由于被收购公司行业杂乱，存在着不易整合风险。在接管被收购公司，与被收购公司的企业规划、财务管理、人力资源、公司的服务理念都在不断碰撞和磨合。早在2013年收购红孩子公司时就发现了问题，由于双方团队没有良好沟通，致使红孩子高层相继离开，导致大量人才流失且管理层混乱，对苏宁自身带来很大一部分影响。反观苏宁易购收购天天快递这一案例来看，在国家邮政局公布的“2018年12月主要快递企业申诉情况表”中，全国快递服务申诉率（快递企业每百万件业务量发生申诉问题的件数）平均水平为，对比之下，天天快递的申诉件数要高很多，达到，高于其他所有的快递企业。可见苏宁对天天的服务管理存在问题，两个不同行业的企业并购，苏宁并没有考虑对天天快递的整体规划及企业服务准则，致使天天快递口碑越来越差，客户对其公司不满意选择其他快递公司，进而影响了苏宁易购自身的营业利润，造成了并购整合风险。
第5章 企业并购中负面财务效应解决对策
经营风险防范
很多因素可以影响到企业的经营情况，所以对其风险的防范至关重要。苏宁易购在收购时应合理考虑自身的财务状况，做好评估和预警并经债权人协商以后再进行收购活动。要想很好的做到经营风险的防范，第一步便是建立一套切实可行的企业风险防范制度，加强制度建设。公司内部控制制度能够在企业组织框架上对由于内部管理失误而造成的经营风险加以控制，但是在具体经营阶段可能出现的各种难以预测的风险，必须建立法律风险、信息风险等多种多样的具体风险防范。除此之外，公司还需建立风险评估预警机制，建立预警指标体系，及时发现并评估经营风险，并建立和提升企业的核心竞争力，以技术创新为核心，以信息化为动力，以企业文化为后盾，全名提升企业核心竞争力，才能不断的提高企业的经营能力，降低企业的经营风险。
收购时做好财务风险防范
股权转让涉及部分十分广泛，做好收购股权转让法律风险机制是其重要防范措施。首先，要慎重选择被收购公司，对该公司开展详细的资金债务调研工作。股权转让中所覆盖的事项繁多，公司要根据该收购项目的具体实施情况来制定对被收购公司调查的项目，并及时确立调查手段。要依法律进行决策和调查，务必严谨慎重，要全面细致调查。针对被收购公司，需要进行公司股权和产权状况、劳动人事制度等方方面面的调查。其次，对转让协议条款必须进行严密安排，这是规避并购过程中防范财务风险的关键，另外这样也能够有效及时规避各类已知和未知风险。通常而言，转让协议中会设置有常规条款和特殊条款，它们可以有效保证转让中存在的交易财产安全。在内容方面，股权转让的主要条款必须尽可能地涉及企业债务债权的处理问题，对可能出现的债务债权分割问题，明确写出所要承担的责任与潜在风险。如发生的问题，双方未在协议中有明确约定，出现转让方披露信息以外的义务，及其他公司不能预见的财务风险，公司有权进行单方面获得单方解约权，如转让方也就是被收购公司有过错的前提下，仍应该继续追究其违约责任等。
多元化的整合策略
苏宁易购收购的企业行业众多，从电商企业红孩子、实体商城家乐福到快递新秀天天快递等等，因涉及产业链较广，导致出现不易整合的难题。在并购活动结束之后，苏宁集团应该首先从被并购公司的文化整合活动开始，构建新的财务资源、人力资源及其新的组织框架。
把苏宁自身的服务理念贯彻落实到被并购公司去，逐步形成线上线下同步经营，快递运输辅助发展，经济支撑信息支撑相互维持的科学化管理运营。遵循“求同存异”原则，建立多元化的企业整合策略。在企业的财务整合方面，第一要统一与被并购公司的财务目标，明确该企业合并后的财务规划及发展方向。第二要重组被并购公司的财务组织和财务管理系统，确保企业经营发展的正常稳定和并购目标的最终实现。还要对其被并购公司的人力资源进行调整整合，对于并并购公司的优秀人才，要稳定其情绪，争取做到减少资源的流失，消除高层管理人员的抵抗情绪。对于原公司的普通员工，进行正面疏导，灌输企业目标及发展前景，增加其认同感。其次，制定适应的奖罚制度，来加强企业的管理能力，适当调动员工对工作的积极性，有利于苏宁集团对被并购公司的整合。
结 论
本文主要针对苏宁易购并购天天快递的案例进行讨论和研究，从财务效应的角度剖析并购利弊，并对其过程动因进行简要分析，总结其弊端，并提出解决措施，得出结论：对苏宁易购来说，并购天天快递会给自身带来一定的利益，丰富了企业的资产结构，提供了物流方面的支持，但同时伴随很多风险的出现，如不正视解决风险，很可能给企业带来经济危机。解决财务效应中存在的负效应的方法有很多种，不论是企业自身也好，外部因素也罢，最关键的一点是注意风险的防范，根据财务杠杆、经营杠杆的系数变化来分析风险大小，并及时解决，防止日后给企业带来经济危机。对苏宁易购来说，收购活动远远不止于此，后续的整合更值得关注。但无论如何，在当前宏观经济低迷和国际关键扑朔迷离的情况下，大手笔去做长远的布局、去重塑和引领行业的变革是值得尊重的，但苏宁应该在收购前做好准备工作，仔细分析数据与行业形势，确保投资决策正确以保障资本有效配置。
经济全球化的飞速发展，金融危机的快速蔓延，我国的企业发展面临着很大的困难和挑战。优胜劣汰，适者生存是市场统一的竞争规律。企业必须不断的通过并购发展自己，让自己更强大起来，才能在市场的大环境下得以生存。但是总结苏宁易购并购中在财务效应方面的分析，得出经验：在并购活动发生前要对其被并购公司的财务状况进行系统分析，得出该公司最真实的财务数据再进行讨论是否并购、出资多少；并购活动发生后，要做好财务风险的防范工作，并积极促进整合工作，防止企业发生财务状况。
苏宁毕业论文 第3篇
企业并购种类多种多样，划分条件不同，划分的类型也存在很大区别，主要涉及以下几大类划分方式：
1. 结合并购企业与目标企业行业关系进行划分
按照该划分依据，企业并购分为三种类型：横向、纵向以及混合并购。第一类的合并对象是竞争对手，该类型的并购能够迅速扩大生产规模，减少成本费用，有利于通用设备使用效率的不断提升；第二类的合并对象是同一种产品，该类型的并购发生在不同生产阶段的企业间，又可以进一步划分为前向并购、后向并购，该类型的优势在于可以进一步扩大生产经营规模，减少设备费用等，也有助于不断强化生产过程各程序见的配合；第三种的并购对象则是相互之间没有关联的产业并购，细化有包括三种，即产品扩张型、市场扩张型、纯粹混合型，该类型的优点是并购目的不易被人察觉，两方企业不存在直接的业务关系，相对与以上两类，其收购成本更低一些。
2.结合出资方式进行划分
按照该划分依据，企业并购分为四种类型。第一种现金购买资金，该类型中采用现金作为支持方式，企业通过购买目标企业资产，以实现对目标企业的控制。第二种现金购买股票，该类型中采用现金购买目标企业的股票，进而实现对目标企业经营权的控制与约束；第三种股票换取资产，该类型企业通过发放股票给目标企业，目的在于换取目标企业的资产。第四种股票互换股票，该类型中直接向预收购企业股东发行收购股票，目的在于交换目标企业股票。
3.结合收购的态度进行划分
按照该划分依据，企业并购分为以下两种并购类型。首先是善意并购，该类型中，目标企业对于收购企业的收购条件是认可的，同时承诺给予协助，通过协商的方式，双方高层协商确认并购的具体事项，该类型的并购方式成功几率高；另一种为敌意并购，该类型发生目标企业管理层不知道收购意图甚至反对并购情况下，收购企业对目标企业强行收购，该类型的阻碍因素特别多，成功几率相对低一些。
财务效应概述
