精益生产的毕业论文 第1篇
人力资源是现代企业发展的关键因素，而激励是人力资源的重要内容，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。运用好激励机制是决定企业兴衰的一个重要因素。
在当今快速变化的时代，传统的激励制度正面临着前所未有的挑战，传统的激励机制已无法满足变革背景下的企业发展需要，急需研究与变革环境相适应的员工激励机制，改善现有激励机制的不足，增强激励的有效性，创造企业和员工利益的双赢。
针对目前几家精益试点单位在变革过程中存在的激励问题进行研究和探讨，制定相应的解决措施，再进行验证调整。重点考虑以下原则：
⊙ 物质激励与精神激励相结合
⊙ 建立多层次激励机制
⊙ 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励
实施精益管理是打造国际一流企业的必由之路，而精益管理的实施主体是广大生产主管、班组长及全体一线生产员工，仅仅依靠精益推进专员的推动无法保证改善效果，更无法形成精益文化。
为了提升广大员工的精益改善动力，在员工激励机制上建立拉动机制，即在员工成长通道相关序列中加入精益任职资格标准，作为支持改善系统的一部分，以此作为牵引，强力推动许继精益管理。
中国企业正处于快速发展时期，资产周转率、运营周期、交付周期、人均产值、单位面积产值等效率指标，与国际同类公司的差距明显，部分指标低于行业平均水平，投资回报率较低。传统的管理模式制约着许继的发展，在制造周期、生产成本、设备厂房利用、劳动效率，以及工序能力、作业标准化等方面，改善和提高的空间很大。
中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在于生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而系统推行精益管理则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。
竞争的加剧、需求的升级和技术的进步，让工业产品越来越大型和复杂。为了驾驭大型复杂产品的研发全程，企业想尽了各种招数：引入与培养有经验的人才、采纳优秀设计方法学、细分和优化研发流程、使用各种先进研发工具、精细管理研发数据、积累和重用研发知识等。手段多固然是好事，但缺乏系统化、盲人摸象式的建设，只会让研发体系变得更加错综复杂。企业看到的现象是：建设一次推倒一次，每次建设都回到原点。企业越来越需要一个高度整合的研发体系，可以把研发中的各种手段与要素管理和驱动起来，框架稳固不折腾，执行创新有实效，持续保证研发的高附加值。
精益研发的提出，正是为了满足企业的这种需求。同时，精益研发也是中国制造业转型升级的需要。中国制造业一直是“劳动密集型”、“资源耗费型”、“低技术附加值”的代名词。低端制造业虽然表面上带动了经济发展和GDP提升，但是也带来了巨大的环保问题和能源危机。表面上带动了就业，但抗冲击能力严重不足。历次横扫全球的经济危机让很多缺乏自主研发和创新能力的中国制造企业遭遇“突然死亡”。如何从劳动密集转向知识密集，如何从耗能污染转向节能环保，如何从低附加值转向高附加值，是中国制造业迫切需要解决的问题。
提升研发能力是解决这些问题的切入点之一，“精益”二字正是用来区别当今中国制造业流行的仿制型和跟随型的研发策略，倡导正向设计理念与方法，采用先进研发技术和设计方法学，优化、创新和规范企业研发流程，借助知识工程提高产品质量和创造更多附加值。
两种精益之辩
说到精益，人们的第一反应就是丰田的精益生产。
丰田生产模式1990年被美国麻省理工学院James P. Womack 教授在《改变世界的机器》一书中总结为“精益生产（Lean Production）”后，在全世界广为流传，被奉为生产型企业的学习楷模。
精益生产方式是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益，并提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品生产中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，增加企业资金回报率和企业利润率。企业主要从这几个方面改善生产过程：通过提高生产效率和缩短生产周期来提高企业对顾客需求的应变能力，通过提高库存周转率降低库存，通过提高质量来降低运作成本等。
精益生产的成功使得人们试图将精益（LEAN）思想推广到企业的所有角落，产生了许多与精益有关的名词：精益营销、精益供应链、精益六西格玛，精益质量等等。当然，推演到产品研发也属自然，研发毕竟是企业中最重要的活动之一。为了方便，人们干脆把这些“精益”统称为精益战略、精益企业或精益管理，似乎LEAN是这些“精益”们共同追求的最核心内容。但在我们看来，对于不同的业务领域或产品生命周期的不同阶段，精益的内涵应该不同，追求也不同。
所以，“精益”二字对于生产和研发当有不同的解析。
对于生产，“精”代表两个含义：一是精炼，保证生产活动尽量简约；二是精确，按需生产，按照市场的供需状况排产，减少因库存、过期、失效而导致的成本；生产之“益”代表效益，通过消除浪费和降低成本来提高效益。
对于研发，“精”也代表两个含义：一是精良，保证研发过程与手段的创新，追求产品的最优化和高质量；二是精准，按需研发，按照用户需求设计产品，不要闭门造车。研发之“益”也代表效益，但与生产不同的是，它通过提高产品附加值来提高效益。
同样，对于商业（营销、品牌），商业模式的创新是产生高价值和高利润的主要因素，而不仅仅是降低营销成本和提高效率。但对于供应（物流、仓储），我们则追求零仓储和快物流。
对于商业，“精”也代表两个含义：一是精妙，追求商业模式的创新性，获得不可复制的竞争力；二是精准，精准营销，按照细分市场的独特需求设计商业模式。商业之“益”也代表效益，但与供应不同的是，它通过精妙的商业模式提高商业附加值来提高效益。
对于供应，“精”代表两个含义：一是精炼，保证物流活动尽量简约；二是精确，按需供应，按照市场的供需状况做好物流规划，减少因库存、过期、失效而导致的成本。供应之“益”代表效益，通过消除浪费和降低成本来提高效益。
综上所述，精益在研发、生产、供应和商业领域既相联系又相区别。联系体现在他们都是以提高企业竞争力为目标，区别在于取得竞争力的方法完全不同。企业提高竞争力的方法有两种：第一种是通过提高效率，降低成本，形成成本领先优势，提升企业竞争力；第二种是形成创新优势，提高产品技术、商业和品牌附加值，从而提升企业竞争力。
倡导精益研发，基于全生命周期做综合评价，是从源头消灭浪费，是深层次地降低成本。在研发阶段，如果一味倡导消除浪费，也许从研发阶段看是减少了投入，但在产品生命周期的中后期可能会因此付出更多代价。这种代价也许是质量问题爆发，也许是产品竞争力不够，也许是产品使用过程的能耗和物耗过多，由此产生的环境污染治理还需二次投入。
相反，发现物美价廉的新材料，快速突破研发瓶颈，省去大量物理试验，显著降低产品次品率、返修率和召回率，都是精益研发的直接效益。因此，在研发前期的投入，会在后期获得更多倍的回报。同样，精妙创新的商业模式所带来的直接效益就是，不需要过分的商业投资就能收到巨大的商业回报。
总之，精益研发与精益生产不同，精益生产关注生产成本的降低，而精益研发关注的是研发价值的增加，其次才关注研发成本的降低。更重要的是，精益研发基于产品全生命周期视角关注成本、费用、能耗和物耗的降低。
精益研发之道
精益研发将知识、工具和质量方法与研发流程深度融合，达到提升研发价值和产品品质的目的。通过精益研发体系建设，企业逐步建立基于系统工程的正向设计体系，实现真正的研发创新。精益研发平台作为精益研发体系的信息化载体，保证精益研发体系的良好运行，同时保证过程数据的完备、协同、共享和可追溯。通过建设高标准的研发体系，实现创新性、高效率、高质量和高附加值的目标。
从我们提出精益研发到现在大约有近10年的时间，经历了两个阶段。
第一个阶段称为精益研发。这个阶段的目标是“模式转型”。我们针对企业多年形成的研发积累，将研发流程显性化和数字化，将流程中蓄含的隐形能量释放出来，反哺研发体系，以达到夯实能力、提高效率、加强协同及持续提升的目的。这里所说的隐形能量指的是研发过程形成的知识经验、研发工具、质量要求和过程数据等。
第二个阶段称为精益研发。如果说是提升效率的体系，那则是促进创新的体系。这个阶段的目标是“正向设计”，这是企业技术发展和产品创新必备的能力，也是中国企业一直缺乏的能力。通过对系统工程V模型的引入，注重从需求入手的系统设计，并采纳MBSE方法作为系统设计的支撑，强化了综合仿真和综合试验，充实了综合设计体系。致力于理清研发体系的所有要素，提出完备的企业研发体系理想模型。基于理想模型，我们可以紧贴业务进行模式规划、能力规划、资源规划及信息化规划。通过与理想模型对标，实现对研发体系的差距分析并实施变革，挖掘人员与组织的创造潜力。
精益研发是体系、框架和蓝图的总称，除了总体系框架，还包括研发流程体系、综合设计体系、综合仿真体系、综合试验体系、知识工程体系、过程质量体系、产品技术平台、精益项目体系、需求管理体系、智能协同体系以及研发资源云十一个子体系。
不论是还是，系统工程方法始终是精益研发的基石。我们采用了系统工程发展历史中先后出现的三个重要模型，支撑和指导精益研发的技术、方法和实践。系统工程作为国际成熟的方法论体系，在国外先进企业得到成功应用，但在中国企业的实践没有获得明显效益，我们认为是先进理论与中国工业实际水土不服。而精益研发则是将世界先进理论体系与中国工业实际相结合的产物，是系统工程在中国企业落地实践的成果。
2015年5月，_发布了《中国制造2025》，成为引导中国制造业未来发展的纲领性文件，为中国工业和信息化的发展指明了方向，提出一系列原则方针、重大工程、重点领域、战略任务以及支撑保障措施。精益研发在研发创新管理、正向设计、工业强基、强化质量、人才培养、智能发展等诸多方面将对《中国制造2025》提供较强的支撑作用，非常符合国家工业发展趋势。
《中国制造2025》发布前后至今，德国工业和美国工业互联网理念几乎在中国沸腾。如果说精益研发是《中国制造2025》时代的研发体系，那智慧研发就是工业时代的研发体系，是精益研发的智慧化发展。因此精益研发的目标将是“智慧发展”。
精益研发价值可期
企业通过实施精益研发体系，可以取得以下效果：
■建立正向设计体系，提升自主创新能力
在基于系统工程的精益研发体系中，设计体系主张从客户需求开始，经过需求定义、功能分解、系统综合、物理设计等过程，利用仿真手段对设计进行一系列虚拟验证，利用试验手段对设计进行一系列物理验证，最终使得产品满足客户需求，达到可交付状态。这一正向过程保证产品开发的源头是客户需求，而非仿制对象，从根本上保证所设计产品的创新性。在这个过程中，利用先进的创新方法、设计和仿真技术提升产品的性能，实现从跟踪研仿向自主创新的转变。
■规范企业研发流程，提升研发管理能力
精益研发体系建设是对业务模式的创新。流程梳理不仅是对业务显性化的过程，更是一种业务优化的过程。通过信息化手段可以规范业务流程，明确各自职责，做到各业务部门及人员之间的信息共享与紧密配合。利用已经梳理的研发流程进行型号策划，可以明显提升型号策划、任务分解和任务执行的速度和科学性，实现对研发过程与结果数据的合理、规范化管理与应用。
■建设综合仿真环境，提升研发效率
通过精益研发体系建设，可以系统化地对仿真流程、标准、规范、工具、模板、组织和平台进行建设，结束过去零散使用的状况。开展对各类仿真工具和方法的治理和整合，提升仿真工具的使用效果。注重对仿真人员的尊重和培养，形成现代企业仿真人才健康成长的环境。进行仿真标准和规范建设，确保在正确的时候使用正确的仿真技术，并且把仿真做正确。对设计流程进行数字化和仿真化改造，践行“仿真驱动研发”的战略。
■增强企业知识积累，提升研发能力
通过精益研发体系建设，可以实现对企业研发知识的系统梳理与科学规范管理。避免因人员变动造成的知识损失，为知识的有效传承与使用奠定基础。加快人员之间的知识交流与相互学习，形成知识共享氛围，缩短新人学习时间。快速提升团队研发能力，支持基于研发知识的创新设计。利用研发流程知识伴随方法，将过去的“人找知识”变为将来的 “知识找人”，减少知识检索时间。
■加强过程质量管理，降低质量成本
在规范研发流程的同时，加强研发过程控制，将质量要素融入关键工作包，解决质量与研发过程两张皮问题，实现对多层级研发流程与研发过程的质量管控。通过信息化支撑，改变质量管理流于形式的现象，形成基于研发流程的质量策划、过程质量检查、问题跟踪与归零处理等能力，使质量管理融入业务，落到实处。避免因产品设计质量问题造成的全生命周期的资源损耗，降低质量成本。
■统一研发工作环境，提升管控能力
通过精益研发平台建设，实现对现有研发工具、系统与资源的有效集成，打通各系统之间的信息孤岛，形成统一研发工作环境。同时提供多种数据统计分析与报表功能，实现对研发项目进展、设计工作成效、知识管理与应用情况、质量防控与问题归零处理情况等进行实施监控，为企业领导提供决策支持。
精益研发路在脚下
“总体规划，分步实施”是社会技术体系建设的通用原则，精益研发也是如此。精益研发规划和精益研发建设是精益研发体系变革的两个阶段。“规划”是从长远的视角来看，精益研发未来蓝图如何，到达路线如何。而“建设”是沿着这条路线进发需要做哪些工作来到达规划的蓝图。
总体来说，精益研发体系建设分三方面的工作：业务优化、平台建设和管理改进。
业务优化是对精益研发体系建设中需要的流程、知识、工具、质量等体系的业务内容进行梳理，按照精益研发的要求补充和优化，并对这些业务要素数字化，以便精益研发平台上线后可直接支撑研发工作。
平台建设是根据企业精益研发的目标、模式和体系，利用柔性SOA集成框架，将企业所有与研发有关专业系统协同整合，形成为精益研发服务的集成化平台。这些系统包括企业已有系统、第三方系统以及精益研发体系咨询和建设方所提供的信息化系统。
管理改进是根据研发业务模式的转变，进行组织机构对应职能的调整以及专业间的重新组合划分，并进行配套的流程、标准和规范建设。
理想业务模型的提出，有助于解决中国企业普遍存在的一道难题：CIO或信息中心难以从业务出发规划和建设企业信息化，导致信息化和业务两张皮。理论上讲，理想业务模型中每个业务构件都至少有一个信息化系统做支撑。因此，我们可以一一对应地提出每个业务构件的信息化系统，形成研发信息化蓝图。
精益研发平台既是精益研发体系的组成部分，又是完整体系的信息化载体。需要说明的是，精益研发平台并非是一套软件，而是一系列信息化系统构成的集成化平台。根据企业的精益研发目标，利用面向服务的柔性集成框架（SOA），将企业所有与研发有关的专业系统协同整合，形成为精益研发服务的集成化平台。这些系统除精益研发体系咨询和建设方所提供的系统外，还包括第三方系统、企业已有系统和未来引入的系统。因此，我们也经常将精益研发平台称为精益研发集成平台。
总而言之，无论是定位、框架还是内容，精益研发都非常符合《中国制造2025》的时代特征，也非常适合作为中国研发型企业进行“十三五规划”的研发体系顶层框架。中国企业在“十三五”期间，应当逐步建立基于系统工程理念的正向设计体系，解决流程、知识和质量的关联问题，采纳仿真体系建设方法，建立坚实的产品性能保障体系。还应该建立相对应的软件支撑平台作为整个体系的支撑平台。企业在“十三五”研发体系建设中，通过对精益研发战略的实施，以高端研发平台为抓手，既传承过去，又创新未来，最终能够迎接企业面临的挑战，实现产品的升级换代以及企业的持续发展。
[摘 要]随着经济的快速发展，在人们的日常生活中电力已经变成了最不可缺少的资源之一，但是很多的电力企业在进行企业管理和发展的过程中依旧使用传统的管理模式，没有对其进行改革和革新，这对于企业的发展来讲没有任何的益处，同时也会导致企业逐渐失去竞争优势。如何改变电力企业的管理模式和管理理念，已经成为很多电力企业管理者在管理过程中需要思考的问题。基于此，本文主要分析了电力企业的精益化绩效管理模式。
[关键词]电力企业；精益化效益；管理模式
doi： -
近年来，电力企业在我国的经济发展中扮演着重要的角色，如何在激烈的市场竞争中提高自企业的运行效率成为电力企业管理者需要思考的问题之一。精益化绩效管理理论理念已经从制造业逐渐发展到各个产业中，而电力企业也不例外，怎样才能应用好这一管理理念，促进电力企业实现可持续发展，并且解决电力企业在发展过程中存在的问题是一个急需解决的问题。
1 电力企业中精益化绩效管理的意义和含义
电力企业应用精益化绩效管理的意义
2017年，南方電网公司确定了“创建管理精益、服务精细、业绩优秀、品牌优异的国际一流电网企业”的发展战略。全面推行精益管理，是企业转型升级的必然选择，是提升企业核心竞争力的主要途径，也是实现提质增效的重要抓手。电力企业要大力倡导“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，把推进精益管理作为公司创建国际先进电网企业的载体，消除价值链各个环节的一切损耗浪费，提高资源的利用效率和管理效率。
想要在电力企业中利用好精益化绩效管理的各个专业指标，并且不断提升和规范电力企业的管理水平，确立精益化绩效管理在电力企业中的意义，将精益化绩效管理真正根植于电力企业，是电力企业管理者需要思考的问题之一。在进行问题思考的过程中，电力企业管理者必须要明确应用精益化绩效管理的主旨和标准，如表1所示。
精益化绩效管理方式在电力企业中的内涵
精益化绩效管理理论的核心思想就是保证电力企业能够利用最少的投入在电力企业内获得最高的回报，保证电力企业能够利用精益化绩效管理理论促进自身发展。精益化绩效管理理论的内容如表2所示。
2 电力企业进行精益化绩效管理过程中存在的问题
目前，我国电力企业在应用精益化绩效管理理论的过程中还存在很多问题，导致不能更好地利用精益化绩效管理理论，如在实际考核的过程中存在考核标准设计不合理的问题。首先，很多电力企业在设计绩效考核标准时都存在一定的问题，导致精益化绩效管理理论没有得到有效利用。其次，在进行考核的过程中，考核方式不够科学，依然采取统一化的考核标准，导致考核不够科学。最后，电力企业在绩效管理的过程中缺乏创新意识。
3 加强精益化绩效管理的对策
明确电力企业中精益化绩效管理理论的宗旨
电力企业要想通过有效管理来获取更好的发展，无论是员工还是管理者都必须明确企业发展的主旨和原则，只有明确发展的原则才能在发展过程中更好地利用精益化绩效管理理论。同时，电力企业需要在企业中设立单独的绩效管理部门，负责对员工进行考核，帮助员工了解自身的责任，使他们逐渐接受新的知识和管理思想，让电力企业能够真正地适应市场大环境。此外，绩效管理部门更应该学习精益化绩效管理理论，随时分析当前电力企业存在的问题，针对问题提出针对性的解决对策，制定一个符合企业发展的精益化绩效管理理论，让精益化绩效管理理论根植于企业，将精益化绩效管理理论更好地在电力企业中进行推广和应用。
完善电力企业中的绩效管理体系
想要在电力企业中真正应用好精益化绩效管理理论，就需要改变所有员工对于精益化绩效管理理论的态度以及对于绩效管理的态度，从而才能保证精益化绩效管理理论真正应用在电力企业中。同时，电力企业管理者还需要制定完善的激励机制，为员工提供优越的物质发展条件，并从思想上进行正确引导，让所有员工知道只有企业发展得越来越好，本身才会有更多的发展机会，才能最终实现电力企业和员工共同发展。电力企业管理者需要起到带头的作用，带头学习精益化绩效管理理论，给员工做出榜样的同时也能提高企业的凝聚力。此外，电力企业管理者还需要广泛的听从员工的意见，因为员工是绩效考核制度和精益化绩效管理理论的应用者、实践者，更加了解精益化绩效管理理论和绩效考核制度在电力企业应用过程中存在的问题和缺陷，可以定期召开员工大会的方法收集员工的意见，对于提出有效意见的员工给予升职的奖励或者现金奖励。
建立完善的绩效考核体系
在绩效考核的过程中，电力企业应该建立一套有效的绩效考核体系，从而才能获得预期的效果。但是很多电力企业在企业管理的过程中没有实现企业管理、精益化绩效管理理论与绩效考核之间的平衡，从而导致精益化绩效管理理论在电力企业中无法发挥出自身的全部优势。因此，管理者需要保证这三者的平衡，让员工意识到精益化绩效管理理论在实际使用过程中的意义。
结合目前的实际情况，电力企业需要建立一套有效的绩效考核体系，明确各项考核任务和指标。考核体系应包含几个方面。
凸显党的领导和建设。作为国企，应加强党的建设和党风廉政建设，为国有资产增值保值保驾护航，发挥党组织的战斗堡垒作用，为国家经济建设发挥应有的政治责任、经济责任和社会责任。该方面的考核指标主要包括党的建设和党风廉政建设。其中，党的建设包含党建工作、人才干部工作、群团工作。
企业创造价值能力。这是企业作为市场竞争个体应发挥的最重要功能，主要包括营业收入、利润总额、资产总额和净资产收益率等指标。
企业管理效益。企业管理效益是企业日常管理工作绩效，包括人力资源管理、生产管理、安全管理和科技创新等。
评价绩效。开展360度全方位评价，包括领导层评价和各单位（部门）之间互评。
绩效考核体系的组成具体如表3所示，各指标所占的权重根据企业的实际情况确定，并结合企业的发展进行动态调整，发挥绩效“指挥棒”的作用。
4 结 语
在经济快速发展的当下，要想保证电力企业在市场中不被淘汰就必须不断革新企业的管理方式，保证管理方式能够与当前社会的管理方式相同，符合市场的发展规律。并且随着电力设备的不断更新，新的技术需要新的管理方式，企业管理者必须要根据当前存在的问题具体问题具体分析，推动电力企业实现可持续发展。
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摘要：精益化管理对企业的发展有着重要的意义。当下时代发展迅速，企业想要在竞争激烈的环境下得以生存发展，需要重视企业内部的管理情况，明确企业内部的管理方向和管理制度，让企业能够更为高效合理的进行运转。而精益化管理能够使得企业运转更为高效，以此来不断地提升企业的竞争能力，促进企业发展，故本文主要论述了在企业管理中运用精益化管理理念的策略。
关键词：精益化管理;企业管理;有效运用
精益化管理的理念在企业管理中的运用有多种方式，其主要目的是为了促进企业的进一步发展，让企业的管理更为规范化。并且，精益化管理要求管理人员对企业内的各项管理制度尽可能明确，使得员工对自己的职能认知更为明确，各个部门在各司其职的基础上能够协同合作，从而促进企业拥有更强的竞争能力，得以在日益严峻的市场环境当中发展壮大。
1.在制定企业战略目标时运用精益化管理理念
制定合适的战略目标对企业的发展和管理是尤为重要的，在企业发展中起着指引方向的作用。而当企业管理人员所制定的战略目标相对粗略时，对企业发展道路中可能会遇到的各类问题容易考虑不周，出现没有完备的解决方案的情况。同时，也会使得企业的发展目的不够不明确，不利于企业的进一步发展。所以，在制定企业的战略性目标时，运用精益化管理的理念是十分重要的。首先，企业管理人员应当成立专门的调研小组，对市场情况进行调查，包括市场上同类产品目前的价格以及销量，企业客户以及目标人群对企业产品的接受程度等等，而后按照调研小组的反馈来制定相应的战略目标。其次，企业管理人员对企业的战略目标应当进行更为细致的划分和设定，从产品的生产目标、市场营销的宣传目标、企业各个部门的工作创收目标再到企业的营收目标，以及企业在市场的占据份额等等，企业管理人员都要考虑到。最后，企业的各个部门内部也要对本部门的工作目标进行精益化的划分，明确部门内每一位工作人员的工作量以及工作目标，让相关的工作人员在进行工作时能够更加条理分明。这样将方方面面考虑周全之后，才能够制定完备且精益的企业战略目标，将抽象的企业的战略目标具体化，从而让企业的各个部门对工作内容更为了解，也能够使得企业工作人员对自己的工作有更精细的规划。
2.在完善企业管理制度中运用精益化管理理念
企业的发展离不开健全的管理制度。当企业没有完备的管理制度时，企业内部很容易出现管理混乱的问题，各部门之间不能协同工作，部门内部的工作人员间也容易出现问题。比如可能会出现甲、乙两人同时完成了一项工作，而都没有去完成另一项工作的情况，这也造成了企业运转效率低下，工作人员对自己的职责不明，不利于企业的发展。所以，运用精益化管理理念对企业的各项管理制度进行进一步的完善，是非常有必要的。首先，企业应对各个部门内部的管理制度进行精益化的完善。由于企业中有职责不明的各个部门，而部门与部门之间存在着一定的差异，企业在对其进行管理时，应当考虑到部门的特殊性，根据实际情况来完善管理制度。比如，对于生产部门，企业在制定管理制度时应当更为注重产品的质量和产量的问题。而对于营销部门，企业对其的管理制度中则也要注重营销效果以及营销原则。其次，企业对各个部门之间的协同工作也要根据精益化管理理念制定管理制度。企业的长久发展离不开各个部门之间的高效合作，所以为了更好的促进部门合作，企业在制定管理制度时应当参考部门负责人的意见。企业管理人员对于各个部门内部实际情况的了解不如部门的负责人深刻，如果随意制定管理制度，可能會给不同部门间的合作带来困难。所以由部门负责人一起来讨论相应的管理制度，是非常有效的方法。
3.在改进企业考核制度中运用精益化管理理念
拥有合理的考核制度是企业长久发展的必要条件。如果绩效考核制度过于苛刻，会导致企业员工的工作热情不够高涨，工作效率过于低下，进而也会影响到企业的营收和效益，不利于企业的发展。而在企业的考核制度中运用精益化管理理念，将绩效考核尽可能细化、规范化，也能让企业工作人员更加明确工作中存在的不足和问题，明确未来的努力方向。并且，在通过精益化管理理念制定考核制度时，企业可以首先参考相同类型企业的绩效管理制度，但由于企业与企业之间也存在着很大的差异，所以也需要考虑到企业的实际情况，根据企业内部工作人员的情况来进行调整。其次，管理人员在制定绩效考核制度时，需要考虑到当地的工资水平，不能使得企业工作人员的实际工资水平过低，这也会影响工作人员的工作热情，不利于企业的长久发展。最后，企业的绩效考核制度也应当根据企业的发展水平以及经济的发展速度及时调整，以此来不断地激发员工的工作热情，促进企业的进一步发展。
4.在建设企业创新发展中运用精益化管理理念
由于经济水平的快速发展，市场也在不停地进行着调整，而企业想要做到长盛不衰，也必须要具有一定的创新发展能力，才可以跟上时代发展的脚步，不被时代淘汰。但企业的创新能力是很难在短时间内得到进步和发展的，所以为了进一步培养企业的创新能力，运用精益化管理理念是非常重要的。首先，在企业内部对相关人员的工作内容施行精益化管理。因为人的精力是有限的，所以由专人来负责专项工作，这可以使得工作人员对自己负责的工作内容的理解更为深刻，在不断提升自身工作能力的同时，也会更清楚要从什么角度来发展自己的工作内容，给企业带来创新能力。其次，企业管理人员在对市场发展方向进行分析时，也应当采用精益化管理的理念，对企业产品的发展前景、竞争对象的发展速度等都做出一定的分析，对企业发展创新中会遇到的问题进行全方面的考虑，从而来确定企业未来的发展方向，也能减少企业在日后发展当中可能会遇到的问题，有利于企业的发展壮大。
5.结束语
将精益化管理的理念运用到企业管理当中，可以给企业带来新的发展和变化。但在施行精益化管理的过程中，也要求管理者清楚精益化管理的内核和概念。从而正确的将精益化管理理念融入进企业管理当中，使得企业运转体系更为合理，工作人员的效率更高，而不是让精益化管理浮于表面。
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精益生产的毕业论文 第3篇
1概述
随着我国经济实力的不断增加和社会的不断进步，市场竞争日益激烈，企业的经营理念也发生了相应的变化。过去企业生产所看重的是生产规模的大小和生产量的大小，随着进一步的发展，当前企业生产越来越看重成本的控制，通过成本的降低来扩大经济效益提升的空间。在这样的企业发展情况下，精益生产管理模式也就应运而生，并成为了当前企业提升经济效益的重要方式。精益生产管理最早是在日本被提出并得到应用，最初的目的是提高产品的市场适应能力以及企业的成本控制水平。随着市场经济的不断发展，我国很多企业也开始探索精益生产模式，以求对企业的发展起到帮助。
2精益生产管理的主要内容
精益生产理念
所谓的精益生产就是指根据市场需求来决定生产的规模和批量，重视生产设备的维护和保养，并精简生产环节，最终目的是提高产品的质量和价值，减少存货的积压。从本质上来说，精益生产就是在最大程度上减少产品的生产周期，降低生产成本，从而获取更高的经济效益。精益生产的主要理念是减少生产时间，提高生产效率。降低生产成本，提高产品质量。精益生产理念就是要求企业充分了解每一位客户的需求，然后根据需求进行产品生产计划的制定，提高产品的价值。从而真正做到满足客户需求。在这样的管理理念下，企业生产效率能够得到进一步提高，促进企业的稳定健康发展。
常见的精益生产工具
通常来说，实现精益生产就是为了提高资源的使用效率，提高产品生产效率和产品的质量。想要实现这样的理想效果，就需要科学应用精益生产方式。常见的精益生产要素包括价值流以及生产节拍。从价值流的角度来看，我们可以将生产活动分为具有价值增值作用的活动以及不具有价值增值作用的生产活动。经过价值流分析之后，我们可以挑出那些不具有增值功能的生产活动然后进行删减，从而保留真正具有价值的活动。另外一个要素就是生产节拍。整个生产过程的节拍时间是指在一个生产环节当中，两个工序之间所用的生产时间。
3精益生产管理的主要特点
精益生产管理中的质量管理
与传统的企业管理理念不同，精益生产管理所看重的是生产环节当中产品的质量水平，而不是经过检查和返工之后所得到的质量效果。产品最初的质量如何主要体现在生产环节的具体情况之中，而不是质检部的检查环节。在实际的生产过程当中，每一个工序都会有一个必要的质量检验时间，对每个步骤的产品质量进行严格把关。在精益生产管理理念下，员工的专业素质将会有更高的要求，特别是产品生产的质量意识。一旦在产品生产过程中发现某个生产环节的质量出现了问题，相关管理者应当按照实际情况，首先停止该生产线上的产品生产工作，然后及时采取措施解决问题，从而在最大程度上避免不合格产品的出炉。针对出现问题的生产工序，应当及时进行维修和改进。
拉动式准时生产
通常所说的拉动式准时生产，是指上一个生产工序需要满足的下一个工序的要求的控制措施。简单来说，就是将最后客户的产品要求作为整个生产的首要环节。拉动式准时生产的主要目标是减少产品库存积压，提高产品的市场适应能力，维护整个生产过程的系统平衡，根据下一个工序的需求来进行上一个工序的必要任务，从而精简了整个生产过程中没有实际价值的工作内容，提高产品生产效率。为了能够更好地发挥拉动式准时生产方式的优势，在具体的产品生产过程当中，企业中兴起了一个新的概念“看板”，即客户信息以及产品需求信息的主要载体，其主要任务是负责工序之间的信息传递。在拉动式准时生产过程当中，调度工作与计划工作其实是在每个生产环节当中都有独立的负责系统，独立完成调度与计划，而不是整个生产过程的总调度或总计划。需要注意的是，虽然调度与计划是独立完成的，但每个环节之间同样需要进行相互协调。
重视团队合作
在精益生产管理理念中，团队的合作与协助是十分重要的。这就需要每个参与管理和生产的员工都能将自己当作企业的一份子，真正融入到企业这个大家族当中，不仅关心自己分内工作是否完成，另外还应当对企业的管理和经营进行积极的建言献策，共同参与到企业的建设中来。团队的划分依据不是管理层级或部门的不同，而是按照问题的类别而组建的。在团队中的每个员工都应当是对问题有了了解并有一定看法的。形成团队之后，每个员工的业绩就要受到客户的检验和团队成员的考核。团队的建立基点在于相互信任，并需要成员的相互监督，从而进一步提高企业员工的工作水平。
4精益生产管理的科学应用策略
组建精益生产单元
想要在更大程度上提高企业的生产效率，就需要对企业过去的生产流程进行改善和优化，删除无法获得价值增值的生产环节，从而让整个生产线更加高效，同时也有利于生产成本的控制。调整生产流程，组建精益生产单元的必要环节包括对生产流程的规划和图表的绘制，然后对没有价值的过程进行删减，接着进行新的生产流程的绘制，最后再进行调整，以此循环，让企业的生产流程越来越精简、高效。
引进先进管理技术方法
想要提高企业的管理效率、生产效率，最根本的就是生产时间的减少、管理效率的提高。因此，企业应当积极引进先进的管理技术方法。从客户的实际产品需求出发，来规划整个生产线上产品的生产流程。除此之外，还需要加强对生产设备的维护与保养工作，从而减少设备故障的发生概率，尽量避免因为故障而被迫停机的情况发生。
精益生产的毕业论文 第4篇
精益生产模式源于日本的制造业.日本的制造企业无论是制造汽车、飞机、化工、计算机、家具以及小商品，其生产模式和运作原理都惊人的相似，这引起了各国学者对日本制造业的研究,其结论是日本以丰田汽车公司为代表的生产模式是世界上迄今为止最先进的生产模式，是制造成本最低的生产方式，并把它定义为精益生产模式(LeanproduetionSystem)。精益生产模式迅速风靡全球,并在全世界掀起了精益管理的热潮，也因此给制造企业带来了巨大的产业拉动力,带动了产业发展和进步，并也证实了精益生产模式和理论适用于所有的制造企业。
1.精益生产的概念和内涵
精益生产：精益生产是传统生产方式进化的产物，是在流水生产方式的基础上进化产生的生产方法。但与流水生产方法相比，精益生产在结构整合、人员分工、运作方式、市场需求等方面又有了发展了进步。在精益生产过程中，更注重的是买方市场的供需，它注重以客户为导向，以市场为中心，以精简为手段进行设计，并实行定时定量的生产技术，并充分利用信息技术对生产过程和结果进行设计和计划，从而实现产品开发、计划、生产、销售、管理、供销等方面最佳的优化整合，发挥精益生产的最大效力，达到最好的结果。精益生产的考核指标有两项，它强调零库存和对市场变化的最快反映。精益生产作为一种世界公认的最先进的管理思想，它是由一套与企业环境、文化以及管理方法相融合的管理体系.它的目的是最大限度的消除浪费。它把生产中不能增值的各种因素都视为浪费。如过量生产、闲置的库存、不必要的工序、各种等待、材料的移动、产品的缺陷等。为了消除这些浪费，精益生产创新了五种主要生产方法，主要有拉动式准时化生产方法、全面质量管理方法、团队工作法、并行工程和协作配套管理方法，这五种方法是精益生产的核心和基础，这五种方法也是精益生产的主要运作方式，而且五种方法互为补充、互为依托，属于辅助并行关系。它先通过对市场进行调查，确定企业生产制造的供需量，并针对市场供需确定生产制造的数量，市场有需求时就生产，市场有剩余时就停产，从而实现零库存，保持了生产中的物流平衡。在生产过程中，精益生产又以全面质量管理为保证，对产品设计、设备质量、生产资料、仓库管理、以及制作工序等提出严格的要求，从而杜绝不合格产品的发生。为了发挥精益生产的最佳效力，它又强调团队工作法，要求生产人员一职多能，培养复合型人才，再针对人员构成合理划分团队小组，由团队用最佳的人员组合方案提高生产效率，并参与企业管理，发挥团队的群策群力效应。另外，“精细生产”作为现代化工业时代的一种管理理念，通过精细管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“标准化生产”、“零库存”等都己经成为精细管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。在学术界也已经有许多的管理学者和优秀的企业在研究和推行精细管理。比较有代表性的理论有戴明的质量管理，强调的是一切由数据说话，通过PDCA循环即通过计划、执行、检查、处理的阶段一环套一环来进行不断的改进，戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。Kaizen成本法，这是由日本的汽车界创造的，企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动来逐步降低成本，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、缩短产品生产时间等，其公式为：改善值=本年(月)的实际成本-上年(月)的实际成本。企业的标准化管理，SOP标准作业规范，将每一个作业流程的每一步操作规范用文字作出明确的规定；希格玛，将产品的合格率以及其他工作的`规范标准提高到小数点后的六位数达到。
2.精益制造的重要性
精益制造可以有效防止生产资源浪费
精益生产的宗旨就是彻底杜绝浪费，永远追求效率。精益生产的核心和灵魂是持续改进，不断创新，追求永无止境。精益生产就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精益生产方式的考核指标主要是零库存和对市场变化的最快反映，它对过量生产、闲置的库存、不必要的工序、各种等待、材料的移动、产品的缺陷等进行有效控制，从而提高生产效率。精益生产方式起源于日本，日本国因为生产资料的紧缺、人力的不足等原因，通过减少各种浪费来实现生产成本的降低。而我国不同于日本，我国地大物博，生产资料充足，采购成本较低，劳动力廉价，各种因素形成了我国企业铺张浪费的现象，很多企业在生产过程中产生了大量的生产资料浪费，并且很少有企业形成生产链，对废弃的生产资料不利用、不开发，造成了大量的浪费。在工种的配置上，也缺乏一专多能的人才，粗线条管理、粗放形生产的现象十分普遍，致使我国企业生产成本不断提高，企业盈利空间越压越小，这也是国内企业很难提高核心竞争力的主要原因之一。实行精益生产方式后，通过全面质量管理、团队工作法以及生产资源的科学合理配置，可以最大限度的减少浪费，降低成本，提高效益。
精益制造可以促使团队实现最佳的优化整合
工人是企业生产的独立细胞，班组是企业生产的最小单元，只有把各个独立细胞激发出最佳的活力，并组合成最佳的结构单元，才能实现企业生产制造的最好结果。传统生产方式中强调的是职工独立作战的能力，提倡的是职工个体生产技能的培养和提高，这种生产方式突出的是个体的能力，而不注重团队的作用，其结果就是在一个生产团队中，优劣的差距拉得较大，严重影响了企业的生产质量和效率。而精益生产方式突出了团队工作法，通过对团队中的每个员工进行培养，从而使团队的工作能力和生产技能保持平衡，从而消除团队中的短板，实现团队工作质量的整体提升。并通过对团队定期的考核来优化人员结构，突出团队人员的协作精神和一职多能，从而提高团队的工作质量和效率。
精益生产的最终目的就是抵制浪费，提高生产效率
精益生产首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精益生产必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；同时，它也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；它排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；实施精益生产的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现。随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个精益生产的时代己经到来。精益生产就是企业追求完美和实现卓越的过程，也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论，它已经成为决定未来企业竞争成败的关键和提升企业整体执行能力的重要途径。
3.现代企业精益制造的生产流程
产品制造产品是制造业的生命，产品质量是企业生命的核心。在产品制造时，首先要做好前期开发工作，包括分析市场需求、确定工作原理、进行概念设计、模块化、标准化、建立产品族结构，每一环节都要精心设计，按照精益生产理论，即要质量过硬，又要避免浪费。其次是产品配置设计，包括定制产品结构、制定合理的产品价格、准确的交货期等。最后，对新产品建模，包括特性参数分析、建立产品模型、建立过程模型和建立产品档案。
计划管理一个团队只有良好的愿望而没有明确的分工是不会发挥最大的效力的。计划管理就是要细化生产制造分工，使各个生产环节能够紧密衔接，从而发挥团队生产的最大效力。在产品生产制造前，企业就要对生产流程进行计划管理。对产品设计的计划管理，产品设计计划管理时要对产品特性、成本、工艺等进行计划。对产品制造的计划管理，主要包括工期、人力、生产资料、验收和封装等进行计划，让各生产环节明确各自的职责时限。生产风险计划管理，原材料的供应物流、工期的时间期限、产品的质量特性等方面均容易发生意外风险，因此企业必须建立风险响应机制，留有预选方案，在遇有特殊情况时能够果断应对。另外，计划管理不仅仅是为了保证生产线的运转流畅，更重要的功能是保证产品质量，为此，制造企业必须把计划管理做为精益制造的一项重要内容，做到计划合理、管理科学、提升质量。
设备管理设备质量是制造企业产品质量的关键所在，只有高质量的设备才能生产高质量的产品。设备管理应包括设备的检修、运用、操作和维护等四个方面内容。在设备检修上，企业要建立定期检修机制，企业应配置设备检修专管部门，对各类操作设备性能、运作原理进行全方位培训，保证设备永恒处于高效率、高质量运行状态。在设备运用上，要让生产人员对设备输入和输出常态进行确认，发现输出或输入不正常现象时要及时报告，避免生产人员盲目生产。在设备操作上，要制作设备操作流程图，在设备机械的操作平台上张贴，对危险性高的设备要标明危险勿动的字样，并由专人操作使用。在设备维护上，建立生产人员、操作人员、检修人员和维护人员共同维护设备质量的责任体系，与设备质量相关的人员都要懂设备性能、能识别设备状态、会处理简单故障，共同承负起设备维护的责任，确保设备的常态生产状态。
安全生产安全生产是企业运营的永恒主题，精益管理就是要通过精益化的管理流程，堵塞生产过程中的安全隐患和漏洞，实现安全生产的目标。保证安全生产最主要的是要有一整套安全反应机制，并要有应急处置预案，通过对安全生产中的突发情况进行提前预想来保证安全。生产安全是永恒主题，人身安全也要放在首要位置。在生产前，必须认真检查生产人员的劳动保护状态，对违反劳动纪律，违规操作设备，盲目违章作业的要坚决打击和制止。对关键岗位的人员要实行持证上岗制度，保证每一名工人都能够保证自身安全，保证安全生产。
现场管理抓住了现场就是抓住了管理，抓住了管理就是抓住了质量。现场管理是精益生产的核心内容之一。精益生产前提下的现场管理应突出现场质量控制，包括生产人员的操作规范和作业标准以及质量检验三个要素。操作规范应结合生产实际，贯彻精益管理的思想，对每一个操作细节进行预想和规范，明确各生产人员职责，使所有生产人员都能明确职责。作业标准是产品质量的核心管理内容，每个生产线的操作人员都要有其特定的作业标准，并且有较强的技能培训和检验，通过每一个个体的达标，实现产品质量的整体提升。质量检验是现场产品质量把关的最后一道工序。
技术工艺管理要提高产品质量，降低物质消耗，获得更好的经济效益，就必须狠抓生产技术管理。正确的工艺设计是确保产品质量，提高经济效益的关键。工艺是产品生产的主要依据，科学合理的工艺是生产优质产品的决定因素，是客观规律的反映，也是工人在生产中正确进行加工操作的依据。合理的工艺，必须经过反复试验和正确设计来确定。要积极开展工艺研究，积极探索新工艺，是攻克技术难关，提高产品质量，加强技术改进的必要途径。工艺研究是工艺管理中一项重要工作，它在工艺试样设计的基础上，针对生产关键和质量薄弱环节，组织技术人员，探索工艺规律，改进工艺条件，进行技术攻关，对提高产品质量，加快技术改进有着十分重要的意义。开展工艺研究，摸索，探讨，制定合理工艺措施是提高产品质量，增加经济效益的重要手段。加强工艺检查，促进技术水平的不断提高。工艺检查是工艺管理方面的必要补充，是衡量设计水平高低和车间执行情况。通过工艺检查，发现问题，采取措施，及时解决，促进技术管理水平的提高。工艺检查必须按照庄口工艺要求，每天对生产工艺进行测查，贯彻自查和抽查相结合的原则，严格工艺规律，对于不执行工艺和执行工艺差的车间和工人，除思想上进行教育，技术上进行帮助外，还必须采用必要的经济手段进行惩罚，提高试实缫符合率和工艺符合率，稳定生产，提高产品质量。
4.结语
制造业是经济发展的基础，是国家生产文明的基石，它随着人类的生存而持续和发展。有制造就有生产，有生产就有创新，有创新就有发展，生产创造了文明，制造建起了家园。制造业将永远立足于人类文明的重要地位。精益生产方式做为目前最先进的制造方法，将在人类文明发展的阶段中发挥重要的作用。精益生产方式做为现代一种最科学的制造方法，它也将在生产成本、生产过程、生产质量和生产结果中帮助制造企业发展创新，实现最优的生产经营绩效。
精益生产的毕业论文 第5篇
20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕,把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代,同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期;到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件,创立了以适时生产JIT为核心,以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后,在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观,甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。本论文是的管理学论文提供的参考内容。如下： 精益生产方式的成本管理模式 一、精益生产方式的理论框架 精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。” 二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划 在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。 在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代,从二
精益生产的毕业论文 第6篇
关键字：精益物流；起源；内涵
中图分类号：文献标识码： A 文章编号：
精益物流管理理论是受日本丰田汽车公司的精益生产（JIT Manufacture）理论并结合精益思想衍变而来，该理论的核心就是在保证不降低消费者满意度的前提下追求“零库存”。物流学家们将JIT理论与精益思想运用到物流管理中，并把其嵌入供应链管理，形成精益物流概念。当然，精益物流理论亦是起源于国外，而且已经在实践中得到了一定的应用，对我国物流管理的学习和发展具有很大的借鉴作用。
1.精益物流理论的起源
精益生产理论（JIT Manufacture）
在第二次世界大战后的汽车产业中，美国福特公司无疑作为行业巨头称霸了整个行业，其所采用的生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品著称。而日本作为战败国，其汽车工业一直得不到长足的发展。在此背景下，日本借鉴了福特公司的这种生产方式，并对其进行了改进，创造了享誉世界的殊独的精益生产（JIT）理论，其以多品种、小批量、高质量和抵消耗为特点。
精益生产的指导思想是“零库存”，一切生产活动以消灭库存为目的，据此，丰田汽车公司发明了看板管理形式，其又叫“及时管理”，即在生产活动中只在需要它的情况下才让其发生。从理论上来讲，如果完美的达到了“及时管理”，那么库存就会长期保持零状态。而事实上，这种“零库存”只是一种完美状态，但是这并不影响该理论在实际生产中的应用，其在实际应用中更多的是强调及时服务、品质可靠，通过消除浪费使库存减少到尽可能低的水平。
JIT管理方式的构成
JIT管理方式包括两大板块，分别是及时化管理和目标管理（MBO）。及时化管理又包含平准化生产和看板方式，目标管理包括消除浪费的具体措施和目标管理方法。
JIT管理方法与传统库存管理方式（EDQ）的比较
JIT与EDQ在质量—成本、库存、柔软性、运输、供应商关系、供应商交流、推动力七个方面存在显著性差异。EDQ模式下的库存管理有如下特点：低成本实现最低质量和服务要求，大量库存，货物交纳周期长，缺乏柔性，拥有较多的供应商，并依赖于成本推动与供应商的交流。而JIT管理方法实现了高标准质量要求，在库存方面时刻保持着维持正常运营的最低水平，而且货物交纳周期短，柔性强，物品运输也更安全可靠。在企业供应商关系中，所涉及的管理条目较少，并以服务为先推动双方的沟通交流。
精益思想理论
由于日本丰田公司的JIT管理方式的应用，使得其在国际竞争中占据了显著的优势，而美国也因此而付出了巨大的代价。1985年Daniel 在大量调查的基础上，将丰田公司的生产方式命名为精益生产，并对其核心思想进行了系统的概述，第一次从理论的高度归纳了精益生产中所蕴含的管理思想，将其扩展到所有行业，特别是服务业。
精益思想的内核实际上是从投入—产出方面出发的，它强调以最少的投入创造出更多的价值，并且在这一过程中保证对顾客的服务质量，为其精准的提供他们需要的特定的产品。从这个过程中可以看出，精准的把握价值是该思想关键的步骤，然后是确定每个产品的价值流，最后是要使其保留下来的、创造价值的流程有机的整合起来，最终大大的提升工作效率，使得传统的物资管理由数月时间减至数周乃至数天。有了这种服务的保证，就可以使得生产与顾客需求进行完美的对接，从而根据顾客的实时需求进行生产作业，即按用户需要拉动产品。
2. 精益物流理论的内涵
精益物流理论在很大程度上可以说是JIT管理方式和精益思想的结合，并将供应链管理的思想糅合其中，是一种全新的物流概念。
. 基本原则和目标
狭义上来看，精益物流是精益思想在物流管理中的应用，其有五个基本原则：（1）以顾客为导向；（2）生产活动与价值流保持一致；（3）无中断、无绕道、无等待、无回流的增长活动量的创造；（4）创造仅由顾客拉动的增值活动；（5）消除浪费。精益物流所要达到的目标可以概括如下：将投入降至最低水平的同时提供令顾客满意服务。在企业实现精益物流的过程中，需要还需要注意几个问题。
关于价值流的认识；这是精益物流应用的大前提，没有价值流的重新设计就没有精益物流的实践。这里的价值流主要包含产品流、信息流、物流。关于价值流的通畅性；这是精益物流得以施行的保证。在精益物流的具体实施中，首先是确定流动过程的目标，确保价值流动方向的正确性。在此基础上，沿着价值流将相关的企业集成在一个有效的系统内，以顾客价值最大化为导向，探讨最优物流途径，剔除冗余的缺乏价值的行为。顾客需求的重要性；顾客的需求是价值流的动力，它是精益物流的关键。在精益物流模式下，价值流的流动依赖于下游顾客的拉动，这保证了库存的最低化。整个精益物流的运行宗旨就是不断的改进和完善，其实际上是一个动态管理的过程，在动态管理中，逐步消除浪费，达到精益求精。
2. 2 精益物流管理成功的条件
要使精益物流管理得以成功施行，需要六个条件，分别是严格拉动的观念、重视人力资源的开发和利用、小批量生产、与供应商长期可靠的伙伴关系、高效率/低成本的物流运输方式、决策层的支持。这六个条件缺一不可，拉动的观念是指以顾客的需求拉动产品生产，人力资源开发旨在培养与引进专业化的物流管理人员。而管理决策层的支持以及供应商的关系管理等都是后勤支持。
精益生产的毕业论文 第7篇
从表5-3和图5-1可以发现：实行精细化生产方式之后，集团的营业收入和利润都出现了一定程度的上升，营业收入从2013年的351947万元上涨到2017年的460053万元，上涨幅度达；利润总额从2013年的6936万元上涨到2017年的17956万元，上涨幅度达。这一方面得益于销售额的增加，同时也得益于集团在成本费用控制能力的提高。
同时从表5-3和图5-2可以发现：在精细化生产方式理念的指导下，集团的净资产收益率、总资产报酬率和销售利润率都得到了较大幅度的提高，尤其是净资产收益率每年以两位数的速度增加，集团的盈利能力得到进一步提升。
资产负债率（负债总额/资产总额），主要用来衡量企业偿债能力和企业的资本
结构是否合理的指标，它反映了企业资产中通过负债取得的比例，反映了企业借鸡生蛋的能力。该指标用来评价企业负债水平，也可以用来衡量企业借入资金的利用程度，作为衡量企业经营好坏的晴雨表，充分利用好可以为企业的发展提供助力，资产负债率越小，说明企业的长期偿债能力强。
从图5-2可以发现：在2014年以前集团的资产负债率一度维持在70%以上，明显超过国际参考值50%，公司面临着较大的偿债压力。对于一般企业，合理的资本结构应维持将资产负债率控制在50%左右，2013年之前，昊源集团资产负债率一度高达70%，存在不合理的地方，实施精细化生产方式之后集团的资产负债率一直呈现下滑的趋势，集团的财务风险得到进一步优化，虽然近两年维持在60%左右，但财务风险总体可控，精细化生产方式之后公司的资本结构得到优化。
精益生产的毕业论文 第8篇
仅仅有精益导入的工具盒路线，还不足以改变企业的固有的工作模式。所以企业变革管理机制的研究就尤为重要。在许继集团前期的精益推进中，我们推行在国外已有数十年的应用的精益变革管理模式。大多数企业在精益推行中仅仅采用精益改善项目的方式，但精益项目推行模式不足以改变企业的文化。
文化看不见、摸不着如何改变了？在实战中我们在企业现场可以感受到其员工的工作习惯和领导管理员工的方式。如果我们能改变现场的工作模式，我们就能改变公司的文化。所以精益变革模式基于对现场流程改变和人员工作习惯的改变。
变革模式将企业的高层、中层和员工都融入精益改善活动中，从设计价值、创造价值和保持价值这三类活动入手，建立全员改善的工作机制。
通过精益变革推动，在推进层面建立变革的优先原则，以确保精益推进工作有效进行。变革的原则包含五大原则，其分别为第一战略优先，通过战略优先确定清晰的目标和重点改进区域。第二是驱动两类改变，流程改进和人员发展，改善活动改变现场，团队协作改变个人。第三是小步改变，不要期望短期完成所有事项，小步改善，从而影响员工的工作习惯。第四是从实践中学习，采用现场改善周和日常改善形式，帮助各级人员学习和实践精益管理。 第五是创建灯塔和传播机制，让更多的人参与到改善活动中。
基于上述原则，将精益变革管理体系分成三类改善，分别是项目改善、日常改善和支持改善。项目改善是对重要流程进行突破性的改进获得实际的商业绩效；日常改善通过每天的实践，建立各级人员改善新工作方式；支持改善包含战略协同、人员和领导力训练，通过有效的宣传建立持续的改进机制。
采用精益变革管理评估表对目前的试点单位的精益推行做了系统评估，其评价维度包括支持改善、项目改善和日常改善三类活动，并对精益变革推行后续工作起到指导作用。下面是许继结构公司的精益变革评估结果：项目改善推进有序，但日常改善机制相当薄弱，后续作为重点改进区域。
建立适合国有集团型企业成功推进精益管理的机制，确保精益变革的成功。主要包括领导参与、项目管理、任职资格认证、精益作战中心的运行等内容。
为了实现对精益推进效果有效的管控，促进精益目标的实现，需要构建精益作战中心，制定精益作战中心运行制度，实现集团精益战略管理、月度/季度精益会议、精益培训中心、精益项目管理的多重功能，后续需继续研究实现精益试点方针管理、绩效管理等管控职能。
精益生产的毕业论文 第9篇
2014年起昊源集团开始推广精益管理系统运行，借鉴精益管理成熟企业的管理模式在昊源本部对原有的管理模式进行大规模的再造。精益管理系统工程涵盖人力资源、管理管控、企业文化等项目，实现了经营管理水平、经济效益和社会效益的巨大提升。
经过外部专家的咨询和管理层协商，昊源集团在人力资源上进行了较大的革新，人力资源精益管理的内容主要可以概括为“一个系统、五项转变”，公司建立起基于运营的人力资源管理系统（BHRMS）。
（1）“一个系统”简介
(1)效能子系统的重点措施包括：导入人力资源效能评价指标，建立框架性效能与价值评价体系，建立人力资源效能与价值评价报表体系。表现在执行层面就是人力资源分析每月一报表，每半年一报告等。
(2)能力子系统重点措施包括：确定人力资源组织的优化目标，包括专业结构目标、教育背景目标、年龄结构等。
(3)运作子系统重点措施包括：招聘、培训、中层管理、人才管理、绩效管理。
（2）“五项转变”构成
昊源集团在人力资源管理中同时确认了五项转变的管理方针，主要是配套于人力资源管理系统的工作设计，五项转变主要内容包括：集权-统分结合、经验-科学、人治-制度、有战术无战略-兼顾战术与战略、非专业-专业转变。
(1)集权-统分结合的转变：为充分发挥班组长联结中层管理人员和基层员工的纽带作用，下放部分权力给班组长，如点名考勤权、考核权、班组日常事务管理权、生产协调指挥权（保证安全服从调度的前提下）、班组人员奖金二次分配权、选择班组成员权。
（2）经验-科学的转变：①决策科学化：每一项重要决策都要经历调研、民主讨论、审批等重要阶段，杜绝拍脑袋决策。②计划科学化：制定经营管理计划时，严格依据科学统计数据。
（3）人治-制度的转变：①启动《安徽昊源化工集团有限公司职位说明书汇编》编写工作，对全公司科室和车间每个岗位的责任义务和权利进行编写并明确。②因事设人，每个管理者均有执行自己职能所必要的权力同时受到严格的限制。
（4）有战术无战略-兼顾战术与战略的转变：①制定并分解实施人力资源战略规划。②组织结构向扁平化转变，在新化工园区的组织结构设计中精简管理层级；以专业化为导向设置组织机构，整合人力资源。如成立维保中心，将电仪维保、机械维保等集中管理。③管理能力提升：如组织举办MBA班，开展管理大讲堂，组织各种形式的管理培训和技术交流等，使管理更具专业化。
（5）非专业-专业的转变：①建立专业化和制度化的人力资源管理模式：培养人才专职人力资源模块，定时人力资源管理层和专干进行专业化的培训和进修②建立人力资源管理各业务模块标准流程，推行便利卡服务制。③对管理人员进行人力资源方面的专业知识培训。
昊源集团在生产管理精益化主要采取了工作表单化的管理模式，工作表单化是对摸个工段流程的管理细化，分析工艺流程，健全设备管理台帐，并对工艺流程进行分解，简单明了整个工艺流程，着重需要控制点，操作按工艺流程为依据。工艺流程图细化是便于快速的了解整个流程的走向。通过观察分析各岗位操作工的操作行为，罗列出其全部细微的工作内容，并以此为依据制作工作清单。
（1）管理制度体系化
任何工作，都是一个行为、反馈和控制的过程，否则不能取得成果。企业要取得成果，就必须对工作过程进行控制，管理制度的制定和执行是基本条件。
（1）制定颁布《制度建设管理办法》作为“立法法”，并整合修订原有管理制度，形成具有各自规范领域又相互无缝衔接的制度体系，具体成果表现为《昊源集团管理制度汇编》、《昊源集团人力资源管理制度汇编》，全方位的规范管理行为。
（2）建立制度执行情况跟踪考核机制：每年年初制定制度跟踪考核年度计划，并根据生产经营情况调整跟踪项目，并严格考核，根据检查情况对相关责任主体提供反馈意见，及时纠偏。
（2）目标考核精益化
企业的使命和任务只有转化为目标，才能被执行。执行力本质上就是把大目标分解成可执行的细小任务的能力。按照年度方针目标确定的各项指标安排生产经营活动一直是昊源化工进行目标管理的一项常规手段。年度方针目标考核进一步细化，由年度考核转变为时时跟踪、月度考核；由只关注总目标转变为层层分解，直至落实到一线作业层面。
年度方针目标体系运行依制定、分解、执行、跟踪检查、总结环节依次循环运行。各部门每月底向企业管理部门上报年度方针目标执行情况报告，企业管理部门把各部门报告情况和主动检查情况汇总整理后上报管理高层，管理高层根据目标执行效果做出反馈意见，各单位根据管理高层的反馈进行小目标相应的调东，月月循环，直至年底。
通过分析昊源集团管理精益化方案的设计主要从人力资源、文化建设、生产管理以及制度建设等几个方面进行设计的，公司管理精益化方案总结如下表：
