员工激励毕业论文 第1篇
摘 要：饭店员工激励是酒店管理中的重要组成部分，它对于减少员工流动率，提高服务满意度等，具有重要作用。本文通过调查该饭店的激励状况，总结出了在酒店企业里存在的典型的激励问题。在本文提出的新的人性观的指导之下，最终对酒店企业提升员工激励有效性提出了相关建议，比如从现实人性表现出发采取有效的激励战略、激励性人力资源政策是酒店员工激励的基础、酒店采取措施帮助员工实现职业成长。
一、引言
谈及管理，就离不开人的管理。而且，只有首先有对人的正确管理，其它要素才能得以合理、充分地体现其价值。人不同于其它管理要素，人本身的复杂性，自主意识、主观能动性等方面均使对人的管理比对其它管理要素的管理困难得多。激励，正是针对人的特点实施管理的一套系统思想方法。正因为人的独特性和人在管理中的特殊地位，才使得人的管理――激励成了管理中占核心地位的首要职能。酒店企业作为现代服务业中的重要组成部分，在我国雇佣的员工数量日益增多，许多大酒店甚至拥有上千名员工，这样庞大的饭店企业，如何实现员工积极性的发挥，并最终让员工实现自我管理以及以团队的方式为客人服务，是一个非常值得研究的课题。西方管理学中的激励理论在激发饭店员工积极性方面，具有指导意义，而激励效果的好坏则取决于饭店管理方对人性规律认识的准确性，正因如此，本文拟在人性假设的视角下，研究饭店员工的激励问题。
二、激励理论
（一）激励的概念
“激励”一词在英文中的对应词是“Motivation”，该词中文含义是“动力、内在要求”。截止目前，较成型的激励理论有四种类型，即：“内容型激励理论”、“过程型激励理论”、“状态型激励理论”和“综合型激励理论”。
（二）激励理论要点
“内容型激励理论”重点是从人的需求内容来表达自己的愿望，通过对愿望的最终结果分析，予其所愿，达到最终激励目的。“过程型激励理论”是在前一种理论基础上发展起来的，它从人类未满足的需要到需要的满足这样一个过程的角度，探讨人的行为是如何产生、导向一定目标和维持下去或最后终止等问题。“状态型激励理论”主要包括公平理论和挫折理论，它是从激励的重点（相对的）――需要满足与否的状态来探讨激励问题的。“综合型激励理论”主要包括波特和劳勒的综合激励模式和迪尔的综合激励模式。波特和劳勒的激励模式与迪尔激励模式的基本特点是从激励的全过程来分析各个环节上的主要因素，并将这些因素有机地联系起来。
三、酒店员工激励的改进建议
（一）制定科学的饭店员工激励战略
在人员素质较低，尚不能较为主动地积极工作的前提下，实施激励战略的前提是首先能使现有人员完成本职工作，建立起正常的工作秩序。为达到这一基本目标，实施严格的奖惩、强化督导工作等，与激励并不矛盾，而是激励战略实施的最基本前提。在具备了这一基本前提的情况下，培养酒店员工的工作理念，理顺情绪，为人们提供发展和发挥自己才能的机会，才是激励战略实施中所要做的工作。激励战略，不是激励的理想原则，更不是空洞的说教，它的思想核心仍然是，在现实的角度上对人们行为实施有效控制，在未来的角度上促进入的全面发展。
在激励战略的实施必须明确一个基本原则管理者是每个人天生就喜欢某种爱好或工作。因此，所有这些人的总和将不可避免地导致一个爱好能满足整个社会的需求。如果大家有兴趣可以得到满足，每个人都可以做你想要做的事。由此看来，即便是没有来自于社会制度之中的那些手法，也可以满足所有人在社会中的需求，在法律允许的条件下，如果每个人都能从自己的兴趣出发，做自身喜欢做得工作，这才是劳动的最初目的，便能抛开利益成为一种享受。饭店员工作为人，既然追求经济利益，那么在激励手段的设计过程中，就必须要考虑到人性的自利性，如果饭店服务本身能给员工带来乐趣，那么他的工作就充满了意义。
（二）激励性人力资源政策是饭店员工激励的基础
薪酬体系建立要从饭店激励战略的角度进行考虑。必须反映战略发展的要求，有必要在市场中选择有竞争力的薪酬体系，也考虑到人力资源在企业内部部署的发展。薪酬体系也应考虑建立经济原则，有必要考虑到在内部财务支付能力，同时考虑到不同的员工的薪酬激励程度。最终企业里也要保证公平，以及在同行业的竞争对手薪酬水平，以确保他们的企业竞争力的薪酬，保障来吸引和留住人才所需要的酒店。建议酒店在制定自身的人力资源政策时，在基本工资方面，要实行岗位工资和绩效工资相结合的制度，并加强对各级员工和管理者的考核力度和合理性，采取措施让员工真正在工作中发挥自身的主体地位，也就是自主性的发挥。为此，可以采取如下配套奖励制度：饭店级奖惩实行“一周公开争议期”和“内部投诉”制度；部门级奖惩如有内部投诉，将由酒店仲裁。
（三）饭店采取措施帮助员工实现职业成长
员工发展在很大程度上依赖于酒店合理的职业生涯规划，以与酒店的工作人员一起成长，我们有一个“以人为本”，创造酒店进取，和谐，平等的氛围，为员工创造一个有能力投才华，实现自我价值的舞台，员工谋求职业发展是一个不断自我完善的过程到酒店带队训练应该是一个强大的过程，支持员工的职业发展，注重通过有效的培训，以提高员工的工作保障和工作能力，改变员工使用的潜在员工的发展，这是人力资源管理的方向。在实际应用中，系统使用的技术和管理培训，制定岗位轮换的具体手段，职位晋升等方面，每年开发短期和长期的职业发展计划，提高他们的参与和酒店管理的责任意识。
（四）全面提升员工素质
进行培训的前提就是先要了解企业自身，了解饭店自身的情况，饭店经营成功来源于顾客，顾客愿意来饭店，也就是因为饭店有好的服务，有舒适的环境，而服务周到就要依靠经过专业训练的员工，这就要求员工有一种尊重顾客、礼貌待客的服务态度，这就要从组织分析开始考虑了。组织分析首先要分析现有饭店的情况，酒店这方面做得还不够，分析分析哪些地方需要改进。需要把重点放在加强酒店的训练有：
1、电脑自动化体系的培训：大多数的餐饮人员学历都不高，更大一部分对电脑操作的情况不够了解，要掌握相关知识人员对员工进行培训师应该的，即使是工作中对电脑使用不多的员工，也要增加培训知识。
2、对管理人员的培训，现在饭店对餐饮服务人员培训相当重视，可是却忽略了中高层管理者的培训。酒店多为经验管理者，所以增强其专业知识非常重要。
3、对新员工的培训，对企业价值观进行培训，对酒店规章制度进行培训，对新员工需培训后考核合格才能上岗工作。
四、小结
酒店员工激励体系的建立，不是局部的激励措施的实现，而是整体方案基础上的全面操作，本文所谈到的几点仅仅是激励体系建立过程中的少部分内容，今后，需要加以深入研究。
参考文献：
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[2] 王寿鹏，常乐茹.论旅游者不文明行为的情境因素[J].知识经济，2014，1（下）：105.
员工激励毕业论文 第2篇
目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励
工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法 ”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。
另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
负激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采
用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
员工激励毕业论文 第3篇
摘要：文章针对电网企业全员绩效管理工作要求，公司以提升企业效益效率为目标，按照“注重实绩，科学量化”的原则，合理设置考核指标和评价标准。采用分级宣贯、全员参与、科学量化等7个步骤高效推行绩效管理，强化互动性。通过创新开展绩效管理工作，推动高效沟通，绩效考核结果应用率达到100%，公司精益化管理水平和凝聚力显著提高。
关键词：电力企业；绩效管理；高效；正向
1、问题导向分析，推进绩效管理
作为电网企业的信息通信专业支撑单位，一线员工作为信息通信运维具体执行层，在日常的系统运维工作中，常常面临运维人员加班，抢修作业时间不规律，质量绩效评价精准性等方面工作难度较大，如不能解决该难题，将在很大程度上影响公司安全生产和员工精神面貌。在此背景下，作为运维实体单位，本公司在绩效管理上根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系，建立健全高效沟通的绩效管理模式；准确衡量员工价值贡献，优化员工薪酬和福利保障管理；理顺“刚柔”“前后”“外内”3种关系，激发员工内生动力和潜能。具体做法如下[1]。
全面宣贯、统一思想，全力推进绩效管理
组织保障、形式多样，全面覆盖不留死角成立宣贯领导小组，加强对学习宣贯工作的统一组织和督促指导；资料发放到全员，确保人手一份、发放到位；制定学习宣贯方案，明确职责分工、宣贯形式、培训对象、工作进度和成效目标，确保组织有序、宣贯到位；加强宣传报道，利用网站、微信、宣传、展板等多形式宣贯。重点宣贯绩效与员工职业生涯成长和发展的关系，引导员工重视绩效，解读上级单位人力资源有关制度，激励员工形成“比学赶超”的良好工作氛围。
全员培训，提高对绩效管理认同度员工对绩效管理的认知和认同是做好绩效管理的基础和前提。公司为贯彻落实上级单位绩效管理通用制度，向公司全体员工宣贯绩效管理理念，营造良好的绩效管理氛围，同时开展了绩效管理专项培训，积极动员员工参与目标制定，使公司员工全面了解全员绩效管理的内涵、目的、作用和意义，使全员绩效管理理念深入人心。
分级管理分类考核，制定科学量化考核指标
针对专业特点，突出考核目标的针对性主要突出4个方面：
（1）工作绩效。对上一年度工作实践中显现出来的短板弱项内容，重新优化考核项目，细化考核指标。
（2）巡检质量。对影响巡检质量的薄弱环节，明确考核重点，制定考核标准，加大平时督查考核力度。
（3）队伍管理。针对违反公司有关规章制度行为规范，影响公司形象等突出问题，重点考核准章守纪、廉洁自律等内容。
（4）重点工作。加强对重点工作任务完成情况的考核，设置中心工作考核权重分值，确保上级单位部署的重点工作得到落实。分层分类，提升考核的科学性针对公司所属部门工作职责不同、考核尺度难以把握的实际，在考核中采取“三分法”：
（1）分类考核。对工作内容翔实、职能相近的按职能和机构性质，分为管理部门、信息通信专业部门、职能部门三类进行考核。
（2）分级考核。坚持层级管理、下考一级的原则，由直接绩效经理人组织考核，考核结果报公司综合管理部备案。
（3）分层考核。中层干部由所在部门工作整体考核结果和公司领导打分，确定考核等次。
合理统筹，提高考核的公正性在设定各层员工考核目标时要考虑员工目标与部门和公司目标的一致性，障碍与资源，即员工达到目标可能会遇到的障碍，如预算、时间、设备、技术等要求。同时考核指标要求具备如下特性：具体明确、可衡量性、可达性、传递性、时效性。
健全综合评价机制，确保绩效考核刚性执行
搭建绩效考核组织机构为保障责任体系的有效落地，公司成立绩效考核委员会和绩效考核工作小组。绩效考核委员会：组织、指导、协调公司绩效考核工作；制订绩效考核办法和工作方案；审定各层面的考核结果。绩效考核工作小组：提出各部门考核指标、考核评价标准、考核目标及建议；跟踪分析指标完成情况。
强化绩效考核执行刚性
（1）领导带头、严格落实。领导干部带头，认真对待绩效考核制度，不折不扣落实，做到落实不马虎，执行不含糊。
（2）严格责任、强化问责。绩效考核工作小组核查各部门上报的考核结果，通过工单核查、电话采访、随机抽查等方式对各部门考核结果进行综合评价。绩效考核委员会根据工作组的评价结果对各部门绩效管理工作督导，对绩效考核落实不到位的部门进行通报批评。内外结合，提升绩效管理驱动力把业务末端变成管理前端，通过绩效管理将公司的发展目标落实到员工的日常工作中，通过绩效目标引导员工有重点投入时间和精力，提高工作成效。“对外”依据同业对标找差距、找短板；“对内”立足公司绩效要能体现加强指标监测预警，增强对标主动性。
高效沟通闭环管理，提升公司管理水平
积极高效沟通，提升团队力量一级绩效经理人和员工之间是一种彼此获益的双赢关系，员工的成长进步离不开一级绩效经理人的支持、辅导和帮助；一级绩效经理人的工作成绩是员工积极配合、双方共同努力的结果。制定员工的绩效目标时，略高于员工的实际能力，需要让员工“努努力、跳一跳”才能实现；如果外部环境发生重大变化导致目标实现已经变得不可能，通过高效沟通及时调整绩效目标。
正面鼓励辅导，提升员工技能水平对绩效考核等级低的部门或个人，加强正面辅导。绩效辅导按4个步骤：
（1）绩效目标。帮助员工分析解读绩效目标，理解要做什么、要做到什么程度。
（2）当前问题。指导员工分析绩效完成情况，关联指标处在什么位置，工作存在的问题。
（3）解决方法。共同分析达到绩效目标的可能方案、途径，各方案的优劣之处。
（4）整改措施。完成绩效考核目标应该采取的方法，提出可行的具体计划。
实施信息化管理，强化绩效考核过程管控
以信息技术为支撑，构建运维管理线上管控体系，确保人员执行信息共享，实现在线监督、实时管控、真实评估，提高一级绩效经理人对员工工作的监督检查能力和工作质量评价的时效性。以设备主人制为基础，借助运维辅助工具形成多层面、跨岗位的制约监督机制，做到每个缺陷隐患“过程可追溯、结果可核查、责任可追究”，并将缺陷隐患发现率、消缺率、复现率与单位绩效评价挂钩。
2、成果正向落地，全面激励发展
员工责任意识增强
在全面宣贯和重点宣贯相结合的组织力度下，形成了“比学赶超”的良好工作氛围。通过绩效管理的贯彻、落实，公司员工加强了各自的工作责任意识和使命感，积极参加到绩效目标制定中，落实管理制度要求，加强自身执行与监督检查。通过管理层以及各级人员责任意识的强化，通过层层分解把公司同业对标和专业机构对标与员工的工作活动紧密关联，力争把每一件平凡小事做细、做实，把每一个关键环节抓严、抓牢，把每一项决策部署落实到点、到位[2]。
推动高效沟通
通过绩效管理实现公司战略部署下达、员工动态上报，公司管理层能够及时掌握员工工作情况，员工清楚自己应该做什么，工作的意义和对公司的影响。同时，一级绩效经理人提升了在绩效管理过程中与员工的沟通时间，积极推动高效沟通。
考核结果应用率达到100%
健全公司绩效综合评价机制，确保了绩效考核刚性执行。通过绩效管理，使绩效结果与员工薪酬、晋升、奖罚等有效联系起来，实现奖优罚劣，奖勤罚懒，充分调动了员工的积极性、责任心和使命感，使公司员工争先意识显著提升。
公司精益化管理水平持续提高
绩效管理的科学量化的指标体系、客观实效的执行要求、全面严格的奖惩机制推动促使各专业部门管理的优化提升。推动各专业部门明确各环节的责任和分工，形成了追责流程和闭环管理，从根本上杜绝了因巡视巡检不到位或缺陷隐患排查不认真，使得信息系统运行状况管控力度更加明显，切实保障了安全运行的基础，增强了运维业务管理水平[3]。
3、结语
公司把绩效管理融入公司生产经营的各个环节，形成绩效管理的全员参与、全面覆盖、全程管控。按照“分级管理、分类考核”的原则，考虑运维实体的单位性质，根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系建立全员绩效管理体系，加强绩效考核全过程管理，实施考核结果分级制度，将考核结果与绩效薪金、职业发展和评优评先等挂钩。建立绩效指标考核体系，推进绩效指标的分解，将公司关键绩效指标分解到公司各部门和岗位，落实岗位责任制；提升职工队伍凝聚力，强化公司战略部署落地执行；增强信息工具支撑管控，流程内与各部门建立良好的沟通机制和完善的管理机制，并通过信息化工具实现高效的协同配合。
[参考文献]
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员工激励毕业论文 第4篇
摘要：随着我国经济的迅速发展和经济体制的不断完善,在企业向现代企业过渡的过程中，亟需建立具有市场导向的员工激励机制，这是企业改革中必须要解决的关键问题之一。本文探讨了企业激励非正式员工的意义和存在的相关问题，认为企业应该把物质激励和精神激励相结合、把培训和工作激励相结合和用企业文化来对非正式员工进行激励。
关键词：企业；非正式员工；激励
人力资源已经成为企业发展中的关键因素，使得人们的劳动关系趋向于多元化。但是，现有的企业激励机制与方式还存在很多问题。在新时期的大背景下，探讨企业对非正式员工的激励的现状和问题，不仅是人力资源管理中的重要内容之一，也是当下我国经济发展的题中之意，具有重要的研究价值。
1企业非正式员工的界定及其意义(1)企业非正式员工的发展和概念界定非正式员工指与所有全职、全薪典型工作安排不同的工作的总称。由于经济和社会环境的影响，在20世纪70年代，大规模企业的市场优势逐渐消失，企业希望节省人力成本，于是开始采取裁员，大量地使用非正式员工代替企业的专职员工，传统的终身雇佣开始瓦解，具有灵活性的非正式员工应运而生。目前学者们对非正式员工并没有一个统一的定义，有的学者按员工的来源和特点来定义；有的学者按员工所从事的工作性质来定义；还有的学者按员工与企业的工作关系来定义。
但是总结起来，我们可以看到其中的共性，所以，本文吸取了以往各位学者的研究成果，认为：所谓非正式员工是相对于正式员工而言的，没有同企业签订正式的劳动合同或确立正式的劳动关系。他存在的形式有租赁员工、季节工、临时工、勤杂工和兼职员工。
(2)在企业中对非正式员工建立激励机制的现实意义①科学合理的激励机制可以最大限度地激发非正式员工的积极性美国心理学家马斯洛创立的需求理论认为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我实现需求这五个依次递增的需求层次。员工的需求同样也是有一定层次的，他们对所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而是要进行社会比较，通过相对比较，判断自己是否受到公平对待。这对于企业激发非正式员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。对于一个企业来说，为了提高企业绩效，就有必要掌握非正式员工需要的层次，采用科学合理的激励机制使非正式员工的积极性得到调动和发挥，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
②科学合理的激励机制可以提高非正式员工的工作质量加强对非正式员工激励机制的建设，可以吸引优秀的人才到企业来，有助于挖掘非正式员工在生产和管理过程中的潜力，提高人力资源质量。培养非正式员工对工作的热情和积极性，有助于提升企业的活力和旺盛的战斗力，使企业平稳地发展。通过激励机制的实施来达到人尽其才、物尽其用的目的，促使人的全面发展，并促成企业的可持续发展。
2对非正式员工激励存在的主要问题由于计划经济体制遗留的弊端和传统型企业管理思想的影响，当下我国的企业在引用激励机制方面还存在许多问题。
(1)对非正式员工重视不足
虽然我国一直在不断深化企业人事制度的改革，也取得了一些卓越的成果，但在改革力度上还不能跟上当前形势的需要。由于非正式员工不像正式员工那样有比较稳定的劳动关系，因此企业在考虑人力资源开发时，会有所顾虑，担心其对企业的忠诚度；另外，企业很难准确定位非正式员的有效需求，因此，在对其实施激励时存在较大的困难。
(2)对激励的涵义理解存在单一性在知识经济时代，企业为了提高竞争力，激励理念必须由传统的物化激励向人性化激励转变。激励包括正反两个方面，一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。激励既包括以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意。但是许多企业物质激励与精神激励失衡，激励形式单一。有的管理者把激励含义的两个方面的含义割裂开来，仅仅把激励理解为鼓励，而忽视了激励还有批评的意思。这种思想，往往会导致片面地考虑正面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。
(3)激励标准无针对性，缺乏有效评估由于各方面的原因，许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的调查分析。企业领导者在确定员工的报酬时，具有很大的主观随意性，这样员工就会产生不公平感和不安全感。根据公平理论可知，一旦员工产生不公平感，就会通过离职、偷懒等方式来维持自己的公平感，从而严重影响企业的正常运行。缺乏考核依据，激励就会成为无源之水。
3建立对非正式员工的科学激励机制的措施
(1)企业员工激励机制的基本原则
①物质激励与精神激励相结合的原则激励的出发点是满足正式员工的需要，企业在制定和实施激励政策时，只有不断了解非正式员工的需求层次和需求结构，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。对于调动非正式员工的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。一般来说，物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，是随客观情况的变化而变化的。
②正确地诱导非正式员工的工作动机无论一个企业拥有多少技术，都不可能被全部付诸使用，除非激励起员工的工作动机。莫尔斯和洛希的超Y理论认为，人和人的需要是不同的，普通员工的需要也是不一样的。非正式员工的能力和天赋在很大程度上取决于动机水平的高低，所以，企业应当使非正式员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使其积极性和创造性继续保持和发扬下去。
③公平效率原则
激励机制所必须具备的条件就是公平原则。在工作中严格执行“按劳分配”的原则，就是为了让企业的非正式员工能够按照企业制定的各项规章制度进行劳动。因此，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套让多数人认可的制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；加强激励机制中的公平原则建设，能使非正式员工有一种紧迫感和危机感，促使非正式员工提高自身素质，加强自我管理，以主人翁的态度为企业献计献策。
(2)企业非正式员工激励机制的措施①物质薪酬激励和精神激励相结合目前在企业中，由于片面地追求金钱的物质刺激，一些人总以为有钱才会有干劲。从前面我们可以知道，激励可分为两种类型，物质激励与精神激励。物质需要是人们从事一切社会活动的基本动因，这就要求企业的薪酬政策根据自身的盈利能力，确定合适的薪酬水平。同时，要加强精神方面的激励，例如及时公开表扬优秀员工。但是也要注意精神激励的有效性，有的企业单纯以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，时间久了会给员工一种华而不实的感觉。所以，强调物质激励与精神激励相结合，要有所侧重并兼顾两者。
②培训和工作激励相结合
在市场竞争如此激烈的今天，不管是普通非正式员工还是核心正式员工都对自我素质的提升及个人价值的实现具有强烈的渴求。因此，培训作为一种人力资本投资，企业应当为非正式员工进行职业生涯规划，向非正式员工阐明工作的重要性，提供非正式员工培训体系，创造适合其要求的升迁道路。同时，进行工作再设计，对工作过程进行检查、重新设计，创造自由的企业环境，让非正式员工的知识、能力在工作中得到充分发挥，对有挑战性的工作能够让有更高层次需求的知识非正式员工产生强大的内驱力，促使他们充分发挥自己工作的积极性。
③用企业文化来激励非正式员工
最出色的激励手段是让被激励者自觉地行动，充分发挥其特长和潜能。企业文化正是以人为中心、着眼于人的不断完善和全面发展的，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形资本。它包括引导机制、驱动机制、约束机制、激发机制和激活机制，文化激励机制
的作用是通过这五种机制的相互协调运作来实现的。人越是认识到自己行为的意义，就越能产生行为的强大推动力。所以，要激发员工的爱心与奉献精神、进取心和以人为本的文化观念。
人才是企业发展的重要保障，劳动力市场是企业制定人力资源管理政策的重要考虑因素。加强对非正式员工激励机制的完善，必定会促进企业的健康发展。
参考文献
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员工激励毕业论文 第5篇
摘 要：随着我们国家改革开放的不断深入，我国的酒店业也已经发展了近30年，在这30年时间里已经获得了长足的进步，只是从星级酒店的数量上就可以看的出来。随着星级酒店数量的增多，星级酒店的员工管理成为一个酒店所关注的问题，尤其是对于星级酒店中的知识型员工的培养至关重要。
关键词：星级酒店；知识型员工；激励机制
1.前言
随着我们国家酒店业的迅速发展，酒店人员的队伍日益扩大，但是星级酒店员工的生产效率却没有像想象的那样高，据有关资料显示，我们国家从2001年以来，酒店员工的数量增加了近10万人左右，但是与之相反的现象却是，生产效率增长的却不明显。这就使得加强酒店员工的文化素养成为这个时代酒店管理人员抽面临的巨大问题。
2.星级酒店中知识型员工的重要性
星级酒店发展的领头兵将是知识型员工
作为我们国家最早对外开放的行业之一的酒店服务行业，在经过我们国家30年的经济发展过程中，已经在一些方面取得了巨大的进步。近年来一些星级酒店积极的与外资企业合作，一批受到外国酒店经理集团培养的职业经理人开始在整个的酒店行业扩散开来，这就使得我们国家的星级酒店人力资源得到了大大的改善，但是这种改善还并没有使得我们国家星级酒店达到质变的程度。所以，在我国星级酒店行业中高素质的人员仍然是我们国家星级酒店发展中所面临的重要问题，共严重制约着我们国家星级酒店的快速发展。
留住知识型员工是星级酒店可持续发展的先决条件
高素质的人才是企业组织发展的首要条件，但是在星级酒店中高素质的员工作为整个企业的领头人，其稳定性却是非常低的，这就便得星级酒店存在着优秀员工大量流失的问题，严重制约了星级酒店的发展。在其他的行业，人员流失率一般会在15%左右，但是根据相关的数据显示，我们国家的星级酒店人员的流动率高达24%左右。如此高的流动率是和我们国家酒店之间的残酷竞争分不开的，这些流动的人员大都是一些已经掌握酒店核心技术的人，在工作中能够独挡一面，并可以进行创新性工作的人员。
这类员工的流失使得星级酒店在竞争中的优势大减折扣，所以，星级酒店如何激励人才，留住人才尤其是知识型人才，这已经成为每一个星级酒店企业迫切解决的问题。
3.星级酒店知识型员工激励措施
实行全面的薪酬战略
在我们国家，酒店行业领域中，薪酬竞争力一直是比较弱的，在很多的酒店里一些员工因为薪酬的问题而离开酒店。在星级酒店中，传统的薪酬策略一种可以使得星级酒店维持一个较低成本运营和以防人力资本流失对酒店影响的策略。但是和一般员工不一样的是，知识型员工都是一些已经对酒店的核心技术掌握在心的人员，人们可以单独的承担新店的一份工作，他们的流失对酒店产生了巨大的影响。所以，星级酒店必须采用全面样本，才能使知识型员工得到激励，使知识型员工在星级酒店中得到应有的利益。
全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位的薪酬战略，最大限度的发挥薪酬对于组织战略的支持功效。其可以包括“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类。“外在薪酬”指的是企业为员工提供的可以量化的货币性薪酬，比如，日常的奖金和基本工资等，“内在薪酬”指提是企业可以提供给员工的一种不以货币形式表现的各种奖励等，比如，给员工的培训机会，吸引员工的公司文化等。
使知识型员工的职业生涯得到完善
从知识型员工的整体来看，他们是一群对自己高度重视的群体，所以，对于知识型员工的职业生涯的规划也可以作为星级酒店对于知识型员的激励的一个措施。对于星级酒店而言，对知识型员工的人力资源开发，并给他们提供一些学习的良好机会，这不但可以使得知识型员工满足自身发展的需要，而且可以帮助星级酒店留住员工，留住人才，使他们为酒店创造出更多的价值。
职业生涯的规划在星级酒店员工的激励策略中并不是一个十分成熟的方案，为了使知识型员工的职业生涯得到更好的规划，星级酒店首先应该知道和明确知识型员工和星级酒店之间并不只是简单的雇佣关系，他们是一种合作关系，酒店的管理人员应该想输入法和知识型员工的利益趋同，使酒店追求利润的最大化。
在进行知识型员工的职业生涯规划时，一般要遵循职业生涯的可行性分析再到确定职业生涯目标和职业生涯目标的分解再到制定知识型员工的培训计划再到实施计划再到职业生涯的发展评估再到职业生涯的评估和反馈最后到知识型员工的职业生涯调整阶段。
进行科学的绩效考核
科学的绩效考核制度是保证整个星级酒店知识型员工平等、公开和有效进行基础。其目的主要是为了使酒店知识员工的工作成果得到科学的考核，使他们不断的总结经验，并进行改正，这样才能真正的推动星级酒店的经济效益，增加酒店的收益。
加强企业文化建设
企业文化是企业在进行创业和发展过程中逐渐形成的一种价值观和企业理想目标的总和。在酒店员工内部，一旦员工对于公司的组织的文化信仰、价值观和社会习俗感到十分满意时，员工自然而然就会在自己的言行和举止中表现出自己良好的文化和素质。因而，对于酒店来说，良好的企业文化对于酒店的可持续发展是至关重要的。
4.结语
酒店员工的发展是现代酒店管理中的重要问题，我们可以从薪酬、职业生涯规划、绩效考核和企业文化四个角度来激励酒店知识型员工的自身发展。
参考文献：
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员工激励毕业论文 第6篇
【摘要】在知识经济时代，企业的生存和发展与知识型员工密切相关。而知识型员工的产出数量和质量很大程度上取决于企业对他们的激励。因此，如何对知识型员工进行激励是一个必须认真对待的问题。本文分析了知识型员工的涵义、特点以及我国企业知识型员工激励的现状，在国内外现有研究的基础上提出了激励三阶段模式及其实施的支持条件。希望能够给国内的相关研究工作带来一些启示。
【关键词】企业知识型员工激励模式1
一、知识型员工
当今处于高速发展的知识经济时代，人力资源的管理对象已经发生变化，更多地是面对知识型员工、知识型工作、知识工作系统。在新经济下，人力资源管理的核心在于知识型员工。企业间的竞争、知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识型员工来发展。如何对其进行有效激励，首先要了解知识型员工的涵义及知识型员工的特点。
1、知识型员工的涵义
（1）知识型员工的行为动力。根据美国心理学家马斯洛（）的需求层次理论，人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。马斯洛把这五种基本需要分高低两级，其中生理需要、安全需要、社交需要属低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件使人得到满足，而且当这些需要到一定程度时，人们需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。而尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要是从内部使人满足。尊重的需要是指一般人都基于事实给自己以高评价的倾向，并希望得到他人的认可、赏识和尊重。由此产生两方面的追求，一是渴望有实力、有成就，独立而自由；二是渴望得到名誉和声望。自我实现是指促使潜能得到最大实现的向往。有关自我实现的两个重要动机是胜任与成就。人类行为的主动力之一就是胜任的欲望，胜任即指能够控制实体的或社交的环境的状况。胜任感表现于一种精通工作和职业成长的欲望。而高成就动机者往往认为个人成就感比成功的报酬更为重要，他们并不拒绝这些报酬，但认为报酬远远不及成就本身重要，获胜或解决难题的振奋和满足感远胜于他们所获得的金钱与赞美。
（2）知识型员工注重的四个因素。知识管理专家玛汉?坦姆仆经过大量的实证研究认为：知识型员工注重的前四个因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成他们的任务；当然，获得一份与自己的贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富，仍是一项重要的考虑因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已退居相对次要地位。
2、知识型员工的特点
（1）较强的创新精神和知识创新能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。知识型员工面对的是多变的、不确定的环境，决定了他们的工作不具有常规性，或没有太多可以参照的模本。与体力劳动者或一般事务人员工作相比，知识型员工更可能遇到不可预见的问题，面对崭新的问题，或解决突发性的问题等，所有这些都决定了知识型员工必须具有创新精神和创新能力。
（2）乐于学习和更新知识。终身学习是知识型员工的特点之一。从客观环境看，知识和专业技能是保证知识型员工获得良好职业和发展机会的重要前提，随着专业领域知识的更新和发展，为避免知识陈旧而被时代所淘汰，他们存在更新知识的外在压力。从主观意愿看，知识型员工对知识的认同和尊重、对专业的忠诚和对事业的追求，无疑都有是他们主动学习、更新知识的动力。
（3）追求成就感和自我实现。与一般员工相比，知识型员工对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认。他们不会满足于被动地完成一般性事务，而是不断的实现自我超越，把挑战性的工作视为一种乐趣，把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
（4）独立自主性强。知识型员工在组织中具有较强的独立性和自主性，对组织的依赖性较小。这种独立自主性，表现在工作态度上，就是较为自觉和主动；表现在工作方式上，则较有主见有想法，不愿意被他人和传统做法所左右，更不愿意受到较多的控制和约束，但同时也重视来自组织的必要支持；表现在工作环境上，则要求较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织扭转，即倾向一个更为自主的工作环境，强调自我管理和自我约束。
（5）流动意愿强。知识型员工具有较强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。知识型员工的高流动性，既有外部动因，也有内在动力。首先，人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。知识经济时代对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。知识取代了资本而成为稀缺要素，传统的“资本的雇佣劳动”关系失去了其依存的外部条件，被“知识雇佣资本”所取代。由于资本对人才的追逐和人才的稀缺性，人才有了众多的工作选择权。随着世界经济的一体化，人才竞争和人才流动也日趋国际化。其次，人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径。员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使得人才流动具有内在动力。
二、我国企业知识型员工管理的现状分析
以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本。企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。我国企业在知识型员工管理方面仍存在如下问题：
1、企业激励机制存在的问题
（1）激励的系统性问题。某些企业缺乏系统性的激励制度，在激励这一重要问题上，往往是头痛医头、脚痛医脚。实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。表现为激励缺乏症（即缺乏制度设计）、激励随意症（即缺乏制度化）和激励约束分裂症（即奖励与约束只讲一面）。
（2）激励的适应性问题。许多企业在实施激励时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从外部看，同一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励在知识型员工方面的应用也应与一般员工的激励区分开来。
（3）激励的实效性问题。一些企业在员工激励问题上，虽有激励制度，但常常是“写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上”，激励制度执行乏力，激励措施难以实施。或者激励环节走过场，只求大面上过得去，不问细节、没有监督、没有策略、缺乏强有力的机构建设。
（4）激励的创新性问题。某些企业在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘使用，反而对时下流行的激励理论和激励概念津津乐道，并不顾环境因素和企业的实际生搬硬套之，如时下年薪制、期权等。结果不但起不到激励作用，反而漏洞百出，弄得不好会有反作用。激励创新是人力资源管理的题中应有之意。但必须指出，创新应建立在牢固的基础上。不言而喻，其中存在一个基础激励和激励创新的关系问题。对我国社会转型期的经济组织而言，在员工的激励问题上，首先应选择那些系统成熟且富有成效的激励制度和措施来武装自己，在此基础上探索创新。实践中，我国企业不是如此，却是一味追求时髦概念，如期权即是代表。
2、人才流动失衡
由于知识型员工自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，同时兼带优厚的福利，一旦他们发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公时，他们便会另谋出路；另一方面，知识经济使得知识陈旧周期缩短，使得人才流动更加频繁。
由于世界经济发展的不平衡，发展中国家技术环境相对落后，无法有效地抗衡发达国家对人才的吸引力，从而造成本国的智囊流失。近年人才流动的一个显著特点就是知识型员工移民比重增大。发达国家所实行的移民政策，优越的技术环境均促成了这种流动。据资料显示，从1978年开始我国恢复向国外派遣留学生和访问学者，到1991年共派出留学人员15万多人，另有一大批自费出国的留学人员。10多年过去了，他们中大部分人已经完成了预定的学业，但回国的只有5万多人，仅有出国人数的三分之一。因此，我们面对国际人才资源的激烈争夺，要结合我国的国情，制定相应的政策措施，改善人才环境，实施智力引进，从而卓有成效地推进我国经济和科技的发展。
在吸引人才方面可采用以下的形式：引进外资和引进智力结合，注意在引进外资的同时，也应引进国外的先进工艺和管理人才，以改革我国的人才结构；建立工业园区或国防科技开发中心，引进国外的高新技术与高科技人才；让海外留学人员多元选择，建立全方位开放的留学人才市场体系；采用防止人才外流的行政性措施和吸引留学生回国工作的优惠政策。
另一方面，我国国内知识型员工的流动也严重失衡。我国沿海经济发达地区及沿海城市，由于环境优越、经济又高速发展，吸引了大批人才。如经济比较发达的上海地区，有技术人才50万，占全国十分之一，而内地则感到人才严重匮乏，特别是西北地区。西北地区应借我国西部大开发的这股东风，吸引知识型员工，促进地区经济发展。只要针对知识型员工的特点和要求，有的放矢，“孔雀西北飞”的现象会成为我国知识型员工流动的一个亮点。
三、企业知识型员工激励的模式
企业知识型员工从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业带来知识资本增值，知识型员工不同于普通员工的本质性是拥有知识资本这一生产资料，这就改变了知识型员工与企业家之间的传统关系。从管理上讲，工业文明时代的管理模式对知识型员工已不再适合，需要重新搭建一个适应知识型员工的工作平台，而这一平台的基石就是激励。
以吸引、开发、稳定三个阶段的激励构成知识型员工激励模式，或称激励三阶段模式。
1、吸引知识型员工
知识经济时代，市场竞争达到了白热化的程度，商海人潮中无时无处不存在着产品竞争、市场竞争、管理竞争等。但市场经济的竞争归根到底还是人才的竞争，企业的生存和发展，领导者的事业成功与否，说到底还是用人。正因为知识型员工的重要性，如何吸引知识型员工就成了一个重要而热门的话题。
企业要想吸引知识型员工，必须设法增强自身的吸引力，在招聘过程中，始终要努力设法使公司的目标与应招者的个人目标，公司的需要与应招者的个人需要统一起来。
一个企业能否吸引知识型员工，取决于许多因素。有公司的目标与发展前景、公司的形象与声誉、公司的工资福利待遇、公司中的培训和提拔机会，工作地点与条件，公司所属的行业的状况等。
2、开发知识型员工
合理选择人才，只是调动人的积极性的起点。完美的管理是一种艺术，他能发掘员工最大的工作潜能，人才的培养是否得法，是企业成败的决定性因素。同时，由于知识型员工对自身发展的需求，企业开发工作的好坏也越来越成为知识型员工考虑的一个重要方面，具有吸引力的培训和开发工作可以使企业在吸纳优秀人才时更具竞争力，所以，对员工进行有效的、持续的培训和开发，已经成为企业发展的一项战略要求。
（1）群体环境激励。比较高层面的激励因素包括工作地位、社会身份、上级器重、外人声望等。知识型员工对高层面的激励因素的反应比一般员工更强烈，这与受教育程度和职业特点有关。但是要满足尊重需要就必须具备一个和谐的群体环境条件。不然，这种尊重需求起不到激励效果。对知识型员工的群体环境激励主要以下面表扬、奖励、鼓励、授予荣誉为主，它包括适当的竞争、内部沟通、日常奖励、知识交流等。企业管理者在实践中尤其要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任，要为知识型员工创造一个公平的竞争环境。知识型员工尽管工作独立性较强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。由于人们都有尊重和归属的需要，希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此，如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事，又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者，那么，这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的激励。
（2）晋升机制激励。在知识经济模式中，知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果。期望理论认为员工总是被期望所激励，他们总是用对未来某种良好结果的期望来激励现在的行为。知识型员工自我发展的欲望的目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，企业为知识型员工制定一套切实可行的职业发展体系就是对知识型员工自我发展欲望的外部激励。这一职业发展体系的主要内容是员工职务或职称的晋升机制，此外还包括员工培训体系，以及用人制度等等。知识型员工的职业发展能否如愿以偿，取决于个体在自我发展欲望驱动下个人奋斗的程度和企业职业发展体系的规范、合理运行，也就是俗话说的勤奋和机会。企业管理者在制定职业发展体系的同时，要引导知识型员工把个人发展与组织发展联系起来，使其感觉到个人发展方向与组织发展方向越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的发展机会就越大。同样，个人的能力充分发挥，组织才会有良好的整体功能。高层次的晋升理念是让员工与企业一起成长，并使员工分享企业成长事业的好处，给员工施展才华提供更大的舞台空间。
（3）自主性激励。作为知识型员工，其工作性质最具创造性，对新知识的探索、对新事物的创造是一种本能的欲望，一旦这种欲望转变为行为就可以转化成知识资本的增值。在此转化过程中，企业给予的外界激励主要是根据知识型员工在组织中的独立性和自主性比较强的特点，给知识型员工以较大的自主权。在管理模式上，企业主要是对知识资本的投入和产出进行控制，工作过程、标准、方法、进度由知识型员工自己安排，实现自我管理、自我监督，养活外界的约束。从管理者来讲，已不是以上司的姿态出现，而是充当向导和工具的角色，满足知识型员工的工作需要，为其进行创造性工作营造良好的条件。这种自主性的授权是对知识型员工的充分信任和鼓舞，有利于调动知识型员工的创造欲望和工作热情，可以为企业创造出更多的新知识、新技术和有价值的创意，可以有效地防止由于过多的监督、控制、约束而扼杀知识型员工的创造天性。但是自主性的授权怎样把握好“度”还是一个有待研究的问题。
3、稳定知识型员工
我国加入WTO后，越来越多我外国公司对我国人才进行“蚕食”，国内人才竞争将愈演愈烈，面对这种严峻的，甚至是致命的挑战，我国企业应引起高度重视，采取稳定人才的对策。否则将在新一轮人才争夺大战中处于被动地位，最终丧失核心竞争力。
实践证明，富有挑战性的工作，公平合理的报酬体系，可信赖的领导是稳定知识型员工的三个重要激励手段。
（1）富有挑战性的工作。企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性；另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。研究表明，使工作具有挑战性是激励知识型员工的一个非常重要的方法。在这方面，人们愿意工作的100家美国公司的做法主要表现在以下几个方面：首先，给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够做自己想做的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。第二，通过内部提升为员工创造发展途径。许多公司有明文规定，职务空缺由内部提升来填补。第三，通过内部工作轮换来保持员工对工作的兴趣，在同一岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，许多公司就采取内部换岗的方法，定期或根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工在一个新工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更有挑战性，同时，也能通过不同工作时间的比较找到更适合自己的工作。
（2）公平、合理的报酬体系。尽管对知识型员工而言，薪金已不是其需求的重点，但一份体现自我价值的公平、合理的报酬却是留住知识型员工的一个重要前提。知识型员工的成就欲是一种精神追求，而报酬却是生理层面上的需求，传统观念认为前者需求层次高于后者。但是，知识型员工需求结构是混合性的，在商品经济条件下，经济报酬是衡量知识型员工价值大小和成就高低的指标，它标志着一个人在企业或社会上的地位。有激励作用的报酬体系不仅仅要体现知识型员工的价值和成就，而且应是多层面的，它包括工资、奖金、股权、分红、实物分配以及福利待遇等等。因此，企业首先要建立切实可行的、科学的绩效评估体系，尽可能科学合理地评估知识型员工的劳动成果，体现公平、公正和公开；其次是要设计富有竞争力的多层次的报酬体系，根据具体情况采取利润分享、升职加薪、员工持股、按业绩付酬等多种激励方式。此外，企业还要有意识地提供非薪金性的报酬来满足员工的工作满足感，如通过建立企业内部的价值分享系统来满足员工多元化的需求，包括组织内部知识、经验的分享等。
（3）可信赖的领导。塑造领导者的形象和信誉，增强领导者的魅力，企业领导者是企业的“领头雁”、“主心骨”，有信誉、有魅力，会让员工对领导者充满信任，对企业的发展前景充满希望，从而愿意在企业呆下去，义无反顾地追随他们，为了做到这一点，除了领导者表现出富有才干，办事高效外，有两点值得强调：其一是领导者个人的品质和诚实，也就是说，领导者要有言必行，行必果的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。美国著名的管理学大师彼得?德鲁克告诫说：“人的品质和诚实本身，并不能成就什么事，一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当管理者的问题。”其二是领导者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。
四、三阶段模式实施的支持条件。
1、管理机制
有人提出，管理的最高境界是“无为而活”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期的效果，因为即使你采取强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神。具体为：
（1）坚持以人为本，树立创新的新理念，实现分散式管理。企业要转变观念，充分认识到知识型员工是企业的第一资源，是创新的主体；要转管理为服务的工作作风，使知识型员工不再束缚于企业的规章制度而被动地工作，管理部门多倾听员工的意见，使信息畅通，让员工积极参与管理决策。
（2）提供一种自主、宽松的工作环境，使其有利于知识型员工的创新。在知识型企业，创新是企业的灵魂，创新活动是知识型员工的主要活动。要把员工的创造性充分激发出来，就必须创建一种自主、宽松的工作环境。
（3）实行弹性工作制增强工作方式的灵活性与多样性。知识型员工主要从事思维性工作，这将突破时间和空间的限制。固定的工作时间和工作场所对他们没有实际的意义，不同的知识型员工有自己独自的工作安排。因此，企业的工作设计应体现知识型员工的个人意愿，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。
（4）注重员工的发展。企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是要给员工提供学习、培训的机会，使他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使员工感觉到自己每隔几年就上一个新台阶，也就是说要用事业留人。
2、建立人才数据库
根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人才盘点分析人才的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等。
pp人员数据库是分析现有员工技能的有效工具。根据员工的实际情况、工作能力建立企业人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。它是对员工能力的一个反映，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。根据业务发展制定规划，需要确定的是：什么人才是真正的人才。现在许多企业实行的是绩效导向，谁创造的效益多，报酬就高，职位也越高。如果企业形成出业绩就是好员工的价值导向，一个人品德不好，能力越高，对企业的负面杀伤力也越大。相反，通过数据库发现品德好，对企业文化认同，有潜能的员工，经过培养和锻炼后，其能力就会飞速提升，成为企业未来的黑马。因此，企业高速发展，对人员的要求，尤其是品德要求不能降低。
3、科学的评估体系
企业管理的一项重要的基础工作是建立科学的评估机制和体系，正确地考评人才，尊重人才的人格和价值，承认人才的劳动和业绩。
考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础或前提，只有正确地考评人才，才能提供报酬管理、人事高速招聘和晋升等方面必要的资料与依据；考核和评价是形成良好人际关系的润滑剂，使各级主管明确了解下属的工作状况，消除主观片面性，也可以促进个人与群体之间的沟通；考核和评价是营造蓬勃进取风气的手段，有利于推进企业目标的实现，也有利于留住优秀人才；考核和评价是企业文化建设的重要内容，为培训工作，提高员工素质提供方向。
由于知识型员工不同于一般员工的特点，对知识型员工的评估也变得复杂而不确定。从工作过程看，知识型员工的工作过程难以监控。知识型员工的工作主要是灵活运用知识，提高生产率和创造价值的过程，主要是一种脑力劳动，尽管可能表现为一定的程序和步骤，但劳动过程往往难以测量与考评。知识型员工的工作，依赖其自身的智力投入，产品为无形，难以精确测量、考核和评价。同时一些知识密集、技术密集产品的产生，往往都是一个团队内所有员工集体智慧和共同努力的结晶，难以分割。因此，如何公平合理地考核知识型员工的劳动成果，并给予相匹配的报酬，成为一个难题。个体劳动成果与团队劳动成果如何确定；报酬与绩效具有什么样的相关性；面对人才的内部组合与分流，如何进行绩效分析等等，都对企业传统的考核提出了挑战。
结束语
综上所述，在知识经济时代，企业要生存要发展，关键是要拥有知识型人才，并通过对知识型员工的激励，最大限度地发挥他们的潜能，为企业所用。本文通过对知识型员工涵义的界定，对知识型员工特点的分析，以及对我国企业知识型员工激励的现状分析，提出了激励三阶段模式，并探讨了三阶段模式实施的支持条件，为企业知识型员工激励提供了一种新的模式。然而，激励三阶段模式还只是理论上的模式，在实际运用中还有待于更深层次的讨论。对此，本人在以后的研究中还将作进一步分析和探讨，本文不足之处请大家批评指正。
【参考文献】
员工激励毕业论文 第7篇
民营企业是我国国民经济的重要组成部分，随着我国对外经济贸易的拓展，以及外资的不断涌入，我国民营企业所受到的冲击就越来越大，竞争压力也越来越大。在这种情况下，我国民营企业就要对自己管理体系有更深入的认识，并要学会高效地管理企业，发挥团队协作的优势，逐步提升企业的国际竞争力。
一、民营企业激励机制存在的问题
民营企业不像国营企业有那么多政策支持，很多时候要靠自身，所以人才在民营企业中的作用就显得尤为重要，民营型企业管理者虽然意识到有效激励机制的重要性，但仍然有相当一部分民营型企业的管理者对激机制理解不够正确，在实施员工有效激励措施存在方式单一片面、随意性强等诸多问题，
单一片面的激励方式
在我国，绝不部分民营企业的员工激励机制，几乎都采用物质激励的方式，很少采用精神激励，这就无法调动员工的工作积极性。而有些民营企业又以空洞没有任何意义的精神激励来激励员工，这不仅难以激励员工，而且还会引起员工的反感。一般来说我国民营企业大多采取以物质激励为主，各项奖惩为辅的制度，但这种机制在一定程度上忽视了精神激励和情感激励。
激励机制针对性不强
民营企业受制于成本控制，所以一般不会细致的调查员工的需求，也不会做深入的调查和科学分析，所以激励有时候就无法达到员工的最佳期望值，因此造成有些激励政策缺乏一定的及时性和针对性。譬如，企业奖罚的依据是个人绩效，但是，很多民营企业是用领导者的主观评价去考核员工的'绩效。
忽视与员工的情感沟通
现实中企业与员工都只看重物质激励，而不在乎情感激励。其实这与民营企业片面的激励机制有关。只注重物质激励，而忽视与员工情感的交流，就会使得员工与领导的关系逐渐疏远，员工就不会具备主人翁精神。此外，很多民营企业虽然也制定很多激励机制，但最终的落地执行不到位。这样企业在员工心目中就会失去信任，最后造成员工积极性差，最后失望的离开企业，很多企业优秀的人才就是这么流失的。
1．4没有完善的激励制度作保障
一个好的企业，必须有完善的管理制度，而且，在制度面前所有人一视同仁，无论领导还是普通员工一律平等对待。大多数民营企业都没有一套相相应的制度，领导都是靠个人的主观判断对员工进行奖惩，最后是奖得少而罚得多，企业失信于员工。部分企业虽制定了奖罚制度，可在实际操作中，因为领导不明确贯彻原制定激励制度的意图，造成激励机制的不能有效发挥作用，最后导致人才流失。
二、建立民营企业的激励机制
企业建立一套完善的激励制度是非常有必要的，要求民营企业的管理理念要以人为本，认真研究本企业激励制中的现状，发现问题，并提出对应措施，以完善企业激励机制，让企业得以快速发展。
制定合理的工资制度
工资是员工的物质生活来源，建立公平合理的的工资体系，是当前民营企业人力资源管理的重中之重。公司在设计工资制度时要注意与同行业的相比较，保证工资水平对内能够让员工感觉到公平，工作有动力，而且对外还有一定的竞争优势，并且一定要切记不可随意拖欠员工工资。
以人为本的管理理念
管理者要意识到人才才是企业的核心竞争力，只有拥有足够多的人才，才能创造更多价值的资源。管理者不仅要挖掘员工的潜能，调到员工的工作积极性，同时也需要关心员工的切身利益，这样才能吸引更多的优秀人才的加入。
重视精神激励
一个好的激励机制是同时关注员工的物质需求和精神需求的，而榜样激励是种很好的精神激励，领导者本人身先士卒，率先垂范可以起到很好的带头作用。其次还有目标激励，当民营企业的管理者预感到员工在完成目标存在困难时，一种很好的方法就是让员工共同参与目标的设立。
激励机制制度化
大量的民营企业员工为了企业的发展立下赫赫战功，但领导者却不愿与员工分享成果，这势必造成员工心灰意冷，最终造成企业人才流失。所以企业家要有博大的胸怀，与员工分享公司发展带来的红利，将红利用来激励员工，并且一直贯彻下去，将激励机制制度化，并纳入公司章程和劳动合同中，接受法律监督，以推动有效的运行激励机制。
辅以多样化的激励方式
仅仅是靠工资激励制度、精神激励机制是无法建立一套完善的激励机制的，还需要运用多样化的激励手段，譬如工作内在激励、员工培训、参与制度设计等。
三、结语
对于民营企业来讲，不能用单一片面的激励方式去激励员工，须以多种激励方式对人才进行激励，且各种激励方式方法相辅相成，从而使民营企业在国际竞争中能获得一席之地。
