新零售模式毕业论文 第1篇
随着零售O2O模式的深入发展，我们见证了一场商业运营方式的革命。O2O不仅仅是一种技术或商业模式的创新，它更是一种思维的变革，引导着零售企业重新定义与消费者的关系。从线上到线下，再从线下回归线上，O2O闭环生态体系的构建，让每一次交易都成为品牌与消费者沟通的桥梁。
在本文，我们探讨了零售O2O的多种应用模式，从线上引流到线下体验，从服务行业的线上成交到线下服务，再到线上线下的相互导流和二维码的便捷应用，每一种模式都是对传统零售方式的重新解读和创新。在构建O2O闭环生态体系的过程中，我们强调了商品质量、消费者需求、独特体验、在线支付和口碑传播的重要性。这些要素共同构成了O2O生态体系的基石，确保了生态体系的稳定和持续发展。
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新零售模式毕业论文 第2篇
自2009年4月新医改方案实施已五年有余。在这期间作为我国卫生保障系统重要组成部分的零售药店不仅面临市场份额被压缩、经营成本不断提升等压力，也越来越受到来自基层医疗机构的激烈竞争[1]。新医改客观上刺激了医药市场的扩容，让老百姓的医药购买力得到提高，其《意见》提出“建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标，而实现目标的核心环节便是有一批高素质、高技能的高等技术药学应用型人才活跃在零售药店各个岗位。本文就宁波市四个区零售药店药学专业人才需求展开调研，目的在于全面了解宁波市区零售药店人才需求现状及人才需求期望，为我校对药学专业人才的培养指明方向。
1 调研方法
本次调查为随机抽样调查，对宁波市区内四个区（海曙区、江东区、镇海区、鄞州区）的零售药店进行不记名问卷调查。调查自2014年5日23日开始，至6月5日结束，历时两周。调查问卷由5道单选题和5道多选题组成。调查宁波市区各大零售药店对药学专业人才的需求现状及需求期望。调查共发放问卷100份，回收有效问卷80份，有效回收率为80%。问卷回收后，经过筛选、整理、分类，录入计算机Excel工作表进行统计。
2 调研结果
由图1可得，各大药店对药店工作人员的学历要求主要集中在中专与大专，我校浙江医药高等专科学校毕业生均为大专学历，满足多数药店需求。同时图2显示宁波市约7成的零售药品企业每年平均会引入1～5名药学专业毕业生，约2成的企业会引入5～7名，可见零售药店对药学人才需求量较大。
在对年龄与性别相关调查中发现，35岁以下的年龄层是在企业应聘中最受欢迎的年龄，约占80%；而45岁以上几乎不为企业应聘所考虑（见图3）。零售药品企业对应聘者的性别未见特别的偏好（见图4）。
从以上数据可见，我校浙江医药高等专科学校毕业生是宁波市乃至浙江省零售药品企业的强大潜在职员。
经调查可知，对于刚就业的药学专业学生，多数药店（约八成）会给予1000元到3000元的薪资。有数据显示2014年宁波市职工最低工资标准将调整为3档：1470、1310、1200元，多数药店在薪资安排上达到该标准。随着就业竞争的加大，刚就业的药学专业学生应清晰明确自身工作经验不足等缺点，学会更加理性与务实的接受工作初期的薪酬安排。
在对相关职业证书调查中发现，零售药品企业将“执业药师资格证书”作为首选。药品零售行业执业药师人数不足的现状使得这一调查结果显得理所当然。在竞争激烈的当今，取得执业药师资格证书并非易事，它需要广大药学专业毕业生不断去奋斗与努力。
（a）各大药店对药学专业学生专业知识的需求；
（b）招聘时，各大药店看中的因素
（a）结果显示为零售药品企业对药学专业学生专业知识体系的需求。选择“药剂学知识”、“药理学知识”及“常见疾病知识”的药店均超过了半数。该数据对高职院校药学专业学生专业课程安排具有一定的指导意义。
（b）结果显示为招聘时，零售药品企业更看中应聘者什么特质。结果显示专业技能、态度和经验是招聘者最看中的因素。其次求职动机、社会阅历及适应能力、人际交往能力等因素也是招聘者希望从应聘者身上看到的优点。该数据对高职院校药学专业毕业生应聘具有一定的指导意义。
4 调研结果分析
零售药店对人才需求观念有改变，对有较强实践技能的药学人才认可度高。
2006年6月，_中央办公厅、_办公厅印发《关于进一步加强高技能人才工作的意见》，提出加快推进人才强国战略，大力加强高技能人才工作，培养造就一大批具有高超技艺和精湛技能的高技能人才，稳步提升我国产业工人队伍的整体素质。不难发现，社会技术人才的紧缺使得各单位对人才需求理念由“重学历轻技能”逐渐转变。零售药店也不例外，其更加倾向于有较强实践技能的药学人才。调查结果显示，各大零售药店招聘时，看中学生专业技能的药店比例高达90%。因此，培养一批具有较强实践技能和良好职业道德，面向基层的技能型、应用型、管理型的复合型药学高等技术人才成为当前迫在眉睫的任务。
零售药店对药学人才需求大，各类资格证书在学生就业竞争中起重要作用。
据不完全统计，宁波市零售药店数量高达1200多家，调查数据表明，宁波市市区多数药店平均每年引进药学人才数量为1到5人不等。同时，对于药学专业学生，零售药店工作人员认为药学专业学生需具备执业药师资格证，70%的工作人员认为需具备药师证，40%的人员认为需要医药购销证，的人员认为需要公共营养师。可见，宁波市对药学人才的需求量大，执业药师需求缺口巨大。
零售药店药学人才学历参差不齐，着重高职教育成为突破瓶颈的关键。
在零售药店中，除执业药师外还包括营业员、促销员等其他药店员工，他们主要工作就是销售药品。由于现行法律对药店营业员准入门槛较低，所以他们之间不乏文化程度仅为高中、初中文凭，在短暂的培训后即上岗的人员，其参差不齐的文化水平在一定程度上影响了药店的工作效率。正在起草的国家《执业药师法（草案）》对执业药师应具备的学历要求，将提高到药学（包括中药学）大专以上（在药学技术岗位上工作2年后）方可报考执业药师[3]。
药学专业学生实践操作技能薄弱、吃苦耐劳精神匮乏，距离零售药店人才需求存在一定距离。
药学专业高职教育的定位是培养具有必要理论知识和较强实践能力，适应药品生产、营销、应用、管理等第一线所需的高级技术应用型人才[5]。然而，调查结果显示，各药店认为现阶段药学专业毕业生需加强实际操作能力的高达。许多药学专业毕业生拥有较强的专业知识储备，却不能将之较好的应用于实践，导致理论与实践的脱节，这对学生本身及药店的长远发展带来了许多不利的影响。调查结果显示，的药店认为现阶段药学专业毕业生缺乏吃苦耐劳精神，希望广大药学专业毕业生努力培养积极进取、吃苦耐劳精神，敢于追求与竞争，经得起社会挫折和困难的考验。
5 建议与对策
随着我国医药事业的飞速发展，社会就业压力的集聚增加，深入探讨零售药店对药学人才要求，积极引导与鞭策药学人才朝需求方向前行不仅是对药学专业学生本身竞争潜力的发掘，也是相关高职院提高学生就业率的重要资本，其潜在的经济价值增加了高职院校的竞争优势。发挥主体的主观性，注重提升学生就业竞争意识的觉醒，培养市场意识，强化自身职业技能，培养吃苦奉献精神，提高自身抗挫能力；发挥客体的能动性，注重提升药学人才培养的实效，优化教育课程结构，加强实践培训，深化就业指导与教育，提供丰富就业信息。
6 本研究的局限性
由于调查条件有限，本调查只在宁波市市区开展，此调查结果只反映宁波市市区零售药店药学服务现状，对于宁波周边县级市，乡镇并未展开调查。且抽样调查药店只达到80家，样本尚小，存在一定的偶然性。
新零售模式毕业论文 第3篇
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@当当网李国庆：对巨亏的电商，五十步可以笑百步的！亏多少，亏在哪，是有无生机的关键。销售增长，不带来采购成本降低和毛利率增加，背离零售业本质，毛利率下降换销售增长，那就把企业推到极其危险的境地。
凡客诚品CEO@陈年：五十步和百步，差之千里。这次国庆是对的。
网秦科技CEO@网秦林宇：中国和美国十年前比，相对的物流成本和信用成本都要高很多，客户价值要低很多，中国的电商还有很长的路要走。
东南大学电商系主任吴清烈@大学农民：电商仅是一种商务方式，服务于业务创新！
乐淘网CEO@毕胜：老牛这期选题一直很期待，做得非常好，这个行业需要反思，但更需要行动！希望每个同行都能走出泥潭，但是即便走不出，也是值得尊敬的英雄！
乐蜂网CEO@李静：不同的声音来自于自身的成长经历跟曾经付出的代价！坚守自己的梦想谈何容易，但放弃梦想就会深陷囹圄。
易凯资本CEO@王冉：电商本质是零售，零售本质是二者必选其一：要么牺牲部分现金流获取更多利润，要么牺牲部分利润获取更多现金流。靠投资人的钱补贴商家补贴消费者补贴百度，这是慈善，不是零售。
猎聘网CEO@戴科彬：好文章！我是从传统零售出来的，根本无法理解电商的做法，圈销售额圈用户是不靠谱的，只有坚定不移地做品牌，而且是深入而持续的品牌策略才是最关键的！
诺麦网CEO@艾美前沿老牛：基本赞同@王冉的观点，一帮以文化自居的“背书人”构成了中国电商的现状，却渐渐偏离了商业和文化的本质。电商的泡沫比2000年的互联网泡沫来得更凶猛。与其说电商的本质是零售，不如说是一种商业规则，一种销售与服务的市场规范。
新零售模式毕业论文 第4篇
他以优异成绩考入佳木斯市这所人才荟萃的重点中学，有段时间，学习成绩老居中游。不服输的他，每天都要比别人早起、晚睡两三个小时，不信成绩赶不上来。1984年，他如愿以偿，高分考入了北京大学。
北大是个人才聚集之地。不服输的他，怕落后于别人，如饥似渴地汲取着丰富的营养，不仅潜心攻读专业课，还博览群书，不断开阔视野。在广猎知识的同时，他不当“书虫”，积极参加学校组织的各种活动，还先后担任了系学生会文艺部长、北大团委委员，是一个响当当的人物。
_年，他以优异成绩完成了学业，被分配到北京市政府工作。站到社会舞台上，踌躇满志的他怀着远大抱负给自己定下了人生目标：两年当上科长，五年当上处长，十年当上局长，最终进入外交部成为外交家。
很快两年时间过去了，他的人生目标成了遥不可及的空中之月，而与他同期进入机关，并非大学毕业的同事却当上了科长。“我一个堂堂的北大毕业生，竟拼不过那些没有名牌大学文凭，甚至没有大学学历的同事？我到底差哪儿了？”
经过一番痛苦的思考，他终于找到了一个“不一般”的答案：“是自己总把北大的光环套在头上，高估了自己。”既然在单位里混不出“名堂”，他又作出了一个“不一般”的决定：从政府机关辞职，进外企重新开始。
1991年8月，他毅然从北京市政府辞职，正式进入台湾顶新集团做起了推销员。
当时，他推销的产品是食用油。因此，有人戏称他是“卖油郎”。工作第一天，他大大小小共跑了87个餐馆，最后才拿到了一笔小得可怜的定单。和昔日在政府机关不论走到哪里都受到礼遇的场面相比，一句句刺耳的话语，一张张冰冷的脸，就像一把把钢锥扎得心痛。不服输的他，又思索开了：同事的眼睛盯在餐饮行业上，都有一批老客户，和他们在一起竞争，吃亏的肯定是自己，要想从推销食用油中脱颖而出，必须另寻它路。
很快，他发现北京大型企业和国家部委云集，而同事中还没有人去抢这块蛋糕，为什么不向他们推销呢？第二天，他带着准备好的产品合格证、化验单等一应资料跑到首钢，经过一番努力，最终拿下了一份一次购买数百桶食用油的定单――这个数量是他和同事们在与餐馆、饭店打交道时连想都不敢想的。
正是凭着这种执着和追求，他迅速在推销员中脱颖而出。短短几年时间，他便成了销售领域中令人瞩目的人物和各大国际公司争夺的对象，相继受聘于美国汇联、加拿大格林柯尔等多家全球著名跨国公司，出任销售总监一职。
他的不一般，再次表现出来，不光被业界誉为“实战营销大师”，还被称为“中国营销学第一人”。2003年，他根据多年销售经验推出了《王文良销售全集》一书，在业界引起轰动，纷纷称这部书是中国第一部销售学全书。
紧接着，他的不一般，再次让人震惊。他又根据亲身经历和感悟写了一本《北大毕业等于零》。该书出版发行后，更是震撼了无数青年，尤其那些从象牙塔里走出来的年轻人，成为轰动全国的畅销书。
他就是北京大学EMBA客座教授、清华大学客座教授、北京经理人学院名誉院长，中国营销界如雷贯耳的王文良。
新零售模式毕业论文 第5篇
无论是现在逐渐做大，还是将来垄断市场，经销商部应该“放弃与制造商站在一起的渴望，要把握一切与零售商站在一起的机会。”
如果你仔细阅读了上述经销行业发展的历史，就会发现，这是大经销商诞生的潜在前提――买方市场，需求为王。毕竟零售商更贴近最终需
这个定位并不容易达到，它要分四步走：
第一步
经销商要确认：自己的首要任务就是要做好一个经销商。这看似废话，却能戳着很多经销商的痛处。
多数经销商是从“求量(大批发)求广(多占空白)”的市场文化中成长起来的，现在的市场则要求他们向“求质求深”的方向发展。这意味着：经销商的分销动作要到位，销售目标达成率要高，对下游客户需求要有深度理解。
为什么制造商不敢让经销商规模仿大?为什么不敢让经销商做更多的产品? “店大欺客”的背后是什么?除了制造商自己的产品和管理问题，很大原因是，一旦经销商拿了更多商品，他的管理能力就跟不上了。
用经销商的话说：不是我欺负你，是我实在没力气管你了!
制造商经过质量管理文化的熏陶，零售商迫切想通过质量认证，经销商则更需要质量文化!大部分中国经销商，恰如胡适在1924年批判的那样，是“差不多先生”。而可口可乐、沃尔玛等企业遵循的却是这样的质量意识：“对于能够固化的动作，一开始就要做到百分之百准确。”“质量是预防出来的，而非事后检查和修改出来的。”
面对这样的上下游，经销商实在太差，他们往往连最基本的销售动作都不肯严格执行，觉得做到“差不多”就行了。孰不知一张POP粘贴得不对，也会对顾客感受产生重大影响；一张订单不确认信息，就会让超市罚款数百元。
宝洁公司2003年向自己的经销商推介了名为“McSales Model”的新销售管理模式，要求经销商对组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。“Mc”取义于“麦当劳”的标准化高效业务模式。推行该模式，是宝洁为自己产品所作的努力，但平心而论，也是宝洁看出中国经销商通病后的对策。
可惜，真正贯彻“McSalesModel”的经销商却不多。原因很简单，很多经销商觉得标准化是种束缚，不合国情，多几个产品、多拓展些业务才是“正事”。但他们忘记了，追求日常运作质量的标准化，与根据特殊情况进行调整，完全是两码事；而商品的规模与销售效率提升，也并不一定成正比。
第二步
经销商要学会把握最终消费者的需求。
这一点很难吗?其实不是。理解本土消费者的需求，恰恰是本土经销商的长项之一。这样的案例不胜枚举，由经销商一手操作、诞生于1998年的金六福酒就是其中之一。
金六福成功后，很多人都去研究它找厂家贴牌这个现象。后来贴牌的多了，人们也就淡忘了这个案例，更不用说深挖其中的意义。其实，如果你走近金六福的创办者，会发现他们对本土顾客及酒类产品需求的把握和重视，足以让很多制造商汗颜。
不用看那复杂的市场运作手段，单“金六福”这三个字，就来自对酒桌文化和大众心理的分析和总结。曾有经销商想给自己做的酒加个“八”字，但“八”带有暴发产的含义，其实是上不了高档台面的。
金六福在2003年左右有所波动，这是后话。但它提醒我们：在把握顾客需求的基础上做产品，才有做大的可能。
第三步
经销商必须竭力贴近零售商，甚至自己去做零售――“掌握和占据出海口，你才有连通大海的可能。”
这对经销商也不是什么高不可攀的目标，已有很多成功先例。湖南步步高超市，原本是统一方便面等产品在湘潭地区最大的经销商。1995年，其老总偶然知道了国外市场发展的趋势和国家将支持零售发展的信息，便开始创办区域超市。它于1998年开始跨区发展大卖场，并最终成为湖南区域强势零售商之一，目前仍是零售与批发并举。
如果经销商错过了在当地发展超市的时机，就必须紧跟零售业态的发展趋势，转而开发功能性专业店、带有休闲娱乐性质的业态及其他形式的店铺。
即便经销商不开店，也必须让零售商感觉到：从我这进货，这几个货架的商品种类、价格形象和款式功能新颖性就都有了保障。从品种到价格到款式，再到促销计划等，这些超越单纯“种类多”的求“量”目标，已经使经销商开始与顾客需求直接对话。
第四步
从零售需求出发，回过头去整合相应的上游资源。
这可以拿香港利丰公司为例。100年前利丰公司刚诞生时，其创始人只要依靠“外语口泽”这门技术，就能获取上下游之间的佣金，收益颇丰。但在上世纪70、80年代间，利丰的主要客户――下游的欧美大零售商和上游的部分亚洲厂家都成了气候，希望直接进行贸易往来，而不需要经手利丰。
这导致利丰公司的收益急剧下降，当时有人警告其领导者――像利丰这样的经销企业可能会在10年内消失!
但今天，利丰已经是香港最大的经销集团，年营业额达到556亿港元，哈佛商学院将其作为供应链管理的经典案例。
利丰经销模式的本质是：它长期坚持将自己定位于零售商的采购商，并将其需求传递到上游――利丰与大约7500家制造商有合作。它很熟悉这些制造商的产能和技术优势，并把合适的订单交给合适的厂家去生产。最后，利丰组织物流商，把成品及时运到零售商指定的地方。
这里“整合相应的上游资源”的“相应”两字是非常关键的。如果你要像金六福那样打造一种高档商品，那必须找到五粮液这样的优质制造商。只有好的制造商才能完全理解高档商品的质量要求和技术标准，才会让经销商更快获得符合市场需求的商品。
规模扩张的6种模式
在了解零售商的需求之后，具体做大的方法及模式，经销商其实都很熟悉，毕竟他们摸爬滚打多年了。
改编克里斯・祖克的“扩张行动模式”，可简要归纳出经销商规模扩张的6种模式：
产品扩张：
或自己开发更多产品，例如增加辅产品或互补性产品。但之前我们说了，只有经销商的管理基本功练好后，才能这么做。
价值链扩张：
即向上游整合厂家制造能力，向下游整合零售资源。针对新需求，开发经销商自有品牌商品或无品牌商品，或自己开办零售店。
顾客扩张：
改变原来商品和下游渠道的定位，进入一个全新的顾客细分市场。
渠道扩张：
在原有渠道之外，开辟新的渠道战场。
区域扩张：
走出自己原来的经销区域，进入新区域。
新事业扩张：
重新定位自己的主业，进入新的业务领域。
新零售模式毕业论文 第6篇
线上到线下（O2O）模式，是一种将传统线下商业机遇与线上互联网技术紧密结合的创新方式，它使互联网不仅是信息的集散地，更是线下交易的前沿平台。在新零售的语境下，O2O已经超越了单向的”线上至线下”或”线下至线上”的简单转移，它代表着一种全新的融合理念。这种模式通过无缝整合线上线下的资源，实现了双方的资源共享和优势互补，为消费者提供了一个连贯而和谐的购物体验。
目前，传统电子商务模式所享有的红利期似乎正慢慢落幕。随着O2O模式的推广和应用，众多企业已经超越了O2O最初的线上销售与线下体验的界限，迈向了更加多样化的发展路径。现在，O2O的应用呈现出多种常见的模式：
企业利用线上店铺、公众号等渠道吸引顾客，而实际的商品体验和交易则安排在线下进行。这种做法让实体门店通过线上的互动深入了解消费者的需求，为门店的经营决策提供数据支持。
对于家政、装修、酒店、餐饮等服务行业，其服务的本质决定了线上交易与线下服务的自然分工。
这是一种较为成熟的O2O模式，实体门店通过线上交易吸引顾客到店体验，同时线下活动也为线上平台吸引关注者。
在客流量大的门店，这种模式可以有效减少顾客排队时间，提高效率，并促进顾客向线上转移。然而，对于客流量较小的门店，其在推动线上流量方面的效果可能并不显著。
O2O模式至今仍然具有巨大的市场潜力，并且正以多样化的形式渗透到各个行业之中。对于那些曾经面临电商激烈竞争的实体门店来说，采用线上线下相互导流的O2O模式，无疑是一个充满潜力的选择，有助于它们重新夺回市场的主动权。
新零售模式毕业论文 第7篇
Abstract:With the rapid development of China's economy, especially in the tertiary industry in the ranks of employees in the retail industry growing, more and more highly educated employees to the retail business, their survival and development of enterprises has injected new impetus. However, the lower with the past culture and professionalism of staff compared to the highly educated front-line staff concerns and needs of the unique nature, this article on how to meet the needs of these workers, they play a dynamic role, in order to create higher value to improve the overall performance of the retail business was discussed.
关键词：高学历员工 需求 激励机制
Key words:Highly educated staff; demand; incentive mechanism
一、 激励对于零售企业的重要作用
对零售企业而言，改革开放的三十年，是零售业高速发展的三十年，企业发展速度越快，对人力资源的质与量的要求都在迅速的增长。在激烈的竞争中，只有激励机制具体而有效的企业才能吸引优秀的人才，从而提升企业的竞争力。具有远见的企业往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径等来吸引企业需要的人才，留住优秀人才。德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。而在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了，它可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧，造就良性的竞争环境。激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能为组织创造一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，使组织成员充分感受到环境的压力，而这种压力将转变为员工努力工作的动力。
激励机制充分激发员工的工作动机，使员工个人努力去完成组织的任务，实现自己的奋斗目标的同时也实现了组织的目标，使他们在实现组织目标的过程中满足并实现其自身的需要，增加员工工作满意度，从而使他们的积极性和创造性得以保持和发扬。因此，运用好激励机制也就成为了零售企业面临的重要管理问题之一。
二、零售企业高学历一线员工的需求分析
高学历一线员工指的是受过高等教育，具有较强的理论知识水平和实践操作能力的企业一线员工。近年来，随着高等教育大众化的发展，在我国近十年发展最为迅猛的高职院校，每年有大量的专科以上学历的大学生毕业后在零售企业中就业，绝大多数的大学生已毕业就进入了企业的一线工作。受过高等教育的大学生知识层次、综合素质比较高，具有大胆创新、勇于开拓的特点，管理者要制定科学的激励的方式才能满足这些员工真实需求。了解高学历一线员工在不同时期产生的需求，对其进行有针对性的、适时的激励往往能使企业的绩效倍增。
美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中首次提出需求层次理论，认为人是有欲望的动物，为满足某种特定的需求，便产生了特定的动机。马斯洛的需求层次理论把人类多种多样的需求归纳为五种基本需求，并按其重要性从低级生理性需求到高级心理性需求排列成五个层次，包括生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求与自我实现的需求。
一项对大学毕业生的职业价值观调查表明，大学生就业时考虑因素中最重要的几项分别是能发挥自己的才能、机会均等公平竞争、符合兴趣爱好，再往下是能提供培训机会、福利好、晋升机会多等。这几项多是发展因素，说明大学毕业生在择业时更重视该企业与该职位是否有利于个人的发展。
大学毕业生初入社会，希望自己不再依靠父母，能够自立，他们希望工作至少能带来生活上的自给自足。他们要求工作具有相对的稳定性，无论在物质还是精神层面，离开舒适校园港湾的他们都对工作环境所带来的安全感十分重视。
年少气盛的高学历一线员工渴望沟通与交流，他们不喜欢封闭、压抑的环境，愿意承受工作压力，但希望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀和爱护理解，对友情、信任、温暖、爱情的需求的特点较其他群体更加突出。
与普通的零售业员工相比，高学历的一线员工更有理想，对自己的要求和期望值比较高，他们注重自身职业生涯的规划与发展，对工作的发展前景十分重视，他们渴望被企业、被社会所认可。
三、我国零售企业一线员工的需求满意度问题分析
如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。据网络调查，2008年南宁市大学毕业生的平均工资水平为1500元左右，而零售企业的一线人员基本工资是650元至750元。当然，六七百元的工资可以满足员工最基本的衣食等生存保障，可以满足高学历一线员工的基本生理需求。但是与其他行业相比，零售企业给予这些员工的微薄报酬相比大学毕业生平均工资水平还是偏低的。这样的条件如何确保一线高学历、高素质的人员不流失呢？
零售业人员流动频率高，这一行业对一线员工的安全需求往往重视不足，劳务合同期限短、保险福利不足是行业内的普遍现象。而高学历的一线员工往往要求对于疾病、养老等各方面更为周全的保障。这些保障的不足导致企业对员工缺乏吸引力，高学历的一线员工往往报着骑驴找马的心态，因为另一家企业给予的安全、福利待遇而选择跳槽。
大多数零售企业一线员工的工作采取两班倒制度，上班交错紧。由于工作强度大及工作时间长，员工之间无论是在上班期间或下班后都很少进行感情的交流，造成员工与员工之间缺少友爱的需求，员工与企业管理层之间缺乏沟通与理解。沟通不足使组织缺少团结的力量，员工很难找到归属感。
随着近年来超市扩张之路的加速发展，越来越多的高学历员工进入超市，成为一线员工，他们有很强的自尊。当他们受到批评，尤其是比他们学历低、素质低的基层主管的批评时，会形成不愉快的心理，导致消极情绪的产生，严重伤害员工的自尊心。长期在这样的环境中被管理，员工会产生自卑，对自己没有信心，认为自己没有能力去胜任工作，妨碍组织的发展或认为自己不适应企业的环境而选择离职。由于超市中的一线员工在组织中安排在基层的位置，常常会感觉他们的对组织的作用被企业忽略了，能力没有得到发挥或是没有得到认可。高学历员工敢做敢为，大胆创新，富有创造力，希望有机会表现自己的能力。
四、建立满足高学历一线员工需求的激励机制的探讨
我国零售企业从计划经济到市场经济的转轨中快速发展，对人才的需求与日俱增，而对人才利用效率的问题也逐渐凸显。针对高学历一线员工需求的特点，零售企业的激励机制应从以下几个方面进行调整与加强。
（一）加强保障制度，满足员工的安全的需求。
重视高学历一线员工的安全需求，能为建立稳定的员工关系奠定坚实的基础。物质利益中奖金、福利、工作环境等同样直接关系到员工的生存和发展。我国零售企业普遍存在临时用工心态，为员工办理社会保险拖拖拉拉，如果企业能重视员工的安全需求，为他们解除后顾之忧，那么安全需求得到满足的员工往往能将更多的精力与热情投入到工作中，为企业创造更高的效益。
在人力资源战略中，要为员工建立一个相对安全、稳定的工作大环境，就包括了物质环境与精神环境两个层面，零售企业既要考虑各种安全防护措施的完善，使工作环境能尽量保证员工的身体健康；同时应通过制度的建立与实施充分考虑到员工的感受，及时为员工办理各种医疗、养老等保险，增强保健因素。
（二）帮助高学历员工做好职业生涯规划，将员工需求与企业目标统一起来
高学历的一线员工有理想、有抱负，在满足了基本温饱的前提下，他们更希望选择有发展、有前途的企业并为之服务，从而实现自己的理想与目标。目前我国零售企业在工资、奖金等基础的物质条件上给予他们的虽不具诱惑力，但零售业的快速发展，零售企业在发展中能给予员工的发展空间却是巨大的。
零售企业可以通过奖励与晋升制度的建立，加强在企业中公平合理的绩效考核制度的完善，帮助员工进行职业生涯规划设计，协助员工在企业快速发展的大背景与大方向下树立个人职业发展的目标，使员工自觉主动地为企业发展尽其所能发挥作用，不断挖掘出潜能，持续的提高企业的经济效益。
（三）建立利润分享制度，以长期激励为主体，建立满足员工需要的激励体系
在激励机制上，还可考虑采用的利润分享的激励机制，凡是加入企业并工作满一定年限的，都有权参与分享企业的部分利润。但这部分利润分享不宜采用直接支付现金的方式进行奖励，而是以企业内部股的形式在员工离职或退休时可转让或领取，每年度按企业业绩可获得分红。这样一来，企业的发展也就成为了所有员工的共同目标和愿景而不仅仅是企业管理层的期望。员工的稳定性与忠诚度随着企业的发展壮大会日渐牢固。
企业通过直接的金钱、物质对员工进行的激励虽能起到立竿见影的效果，但从长远考虑，零售企业通过建立利润分享机制，能使员工得到现在与未来的安全感、满足员工归属的需求。利润分享制度树立了企业与员工的伙伴关系，从制度入手让员工参与到企业管理中来，真正肯定员工的感受，使员工可以完全融入企业的大家庭中，让员工充分感受企业对他的认可与尊重。通过企业利润的分享使员工充分体会到自己的才能得到重视、得以发挥的成就感，全方位的满足了员工需求。
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”关爱员工，就要从了解他们的真实需求开始，只有真正了解员工，给予员工他们最需要的，才会使员工与企业同心同德，为企业不断的创造财富。
参考文献：
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[2] 肖洁. 运用“职业生涯管理” 提高员工忠诚度，全国商情（经济理论研究），2006，（03）.
[3] 陈俊辉. 企业管理中的激励机制分析，江西电力职业技术学院学报, 2005,(04) .
[4] 韩九林. 激励和长期留住优秀员工的11条秘笈，华东经济管理, 2006,(04) .
